战略是什么？在mba教育普及后，像“使命”、“愿景”、“执行力”等等词汇充斥在各种经理人的报告和口中。但在所有这些报告中，都忽视了战略中最核心的内容：意志。因为，战略首先是企业核心人物意志的体现，其次是由这种强烈的情志状态、加上坚强意志力主导下对问题的全局性洞见，并在此基础上形成的严格有效的执行。
综观那些优秀的战略，无一不是与生俱来的，不是后天人为加上去的。从这个意义上说，李健熙的三星、任正非的华为、韦尔奇的ge，只有一个，无法模仿。
然而在商业实践中，我们看到更多的是画虎不成反类犬的失败战略。原因就在于优秀的战略中，它的坚定性、全局性、有效性没有有机地结合在一起的。我们见到了太多的企业或者没有形成优秀的战略，或者以营销计划代替了战略，因而陷入了难以自拔的战略困局。
识别战略困局
在大量的管理咨询实践中，许多企业因为战略问题陷入困局而不自知，因而出现了在管理上头痛医头、脚痛医脚的机会主义做法，错过了最佳诊疗时机。
实际上，只要出现如下症状，就应该引起管理者的充分重视。
1 连续3年业绩徘徊或下滑
业绩徘徊或下滑的原因有多种，有环境因素、偶然性的业务故障、业务周期因素、行业大势因素、战略执行因素等等。一般来说，前四种因素造成的业绩下滑比较容易分辨，只要比较一下同期业绩表现，再对比同行业的表现，就可以论定。但如果是连续3年下滑或徘徊，而又能排除前4种因素，再看看战略方案执行情况，如果业绩下滑不在预期范围内，那么基本上可以断定是战略上出了问题。LOCAlHOsT
2 *消退，沟通减少，官僚主义盛行
这种现象极常见，而且往往还是在业绩表现还不错，种子产品在正常孕育的情况下发生的。这很有可能是战略困局的前兆，起码是战略执行出了问题。制定战略时的坚定性和*没有在执行过程中得到维持和强化，用不了太久就会在常规业务中表现出来。
3 价值链各环节始终找不到突破点，人员流动增大
各个环节的经理人相当用心了，工作热情也尚可，但就是找不到突破点，并伴随销售丢单增多(但销售业绩不一定很快下滑)，人员流动增大，新产品不断但没有几个挑大梁的现象。这基本上可以判断已经陷入战略困局。
4 业务模块来回整合并伴有erp或mis的改造
出现这种状况时，销售业绩并未出现明显下滑，甚至还会出现短期业绩上升。此时，价值链各个环节的挖潜工作已经挨个做了个遍，突破的努力已经从价值链上攻到业务模块。但因为战略上的错误——没有尽早培育新业务、没有尽早下决心突破短板等——已然犯下，这时战略上腾挪的空间已经不是很大，大部分都选择回归传统业务。这表明陷入战略困局已经很深了。
5 业绩滑落加速，高层沟通困难，出现换人猜测
高层已经明显对现有业务模块缺少耐心，中层对公司未来方向的议论也已经有很长时间，高层会议由频繁逐渐变得越来越少，高层关于未来的歧义由频繁出现变得趋向沉寂。这表明公司此时已经彻底陷入战略困局。
战略困局的成因
战略困局是结果，导致这一结果的原因未必是多么骇人听闻的大事，往往是在不经意间逐渐形成的。
1 缺少追求卓越的强烈内驱力
真正的企业家追求卓越的内驱力自发的，他们身上的活力和内驱力永不停息，无论是顺境还是逆境，是危机关头还是每一个平常的工作日。由成功的经营者转变为追求卓越的企业家，不是商战的惊涛骇浪铸就的，而是由一个又一个平庸之极的365日打磨出来的。大多数成功的经营者都过不了这一关。
2 有效经营累积的僵化效应，使创新逐渐减弱
成功经营者在业务达到一定阶段后，大多都会产生路径依赖现象，因为正是由于昨天有效经营的路径才导致今天的成功。于是，资源、业务流程、决策程序、价值观都在累积僵化，创新逐渐成为一件难事。许多种子业务的机会因为不符合日渐僵化的价值观、业务流程、决策程序，被一个个错过。
3 高层忙于业务，没人打理战略
成功经营公司的高层一般都是业务出身，重执行的风尚以及投身业务的成就感，使许多公司高层不愿意放弃对业务细节的操持，从而使自己忘记了最重要的任务：制定战略。
4 集权制阻断了从下而上的改良可能
在中国企业中集权管理模式非常常见，无论是组织架构、决策程序、分支机构，还是意识形态都似乎天生为集权制准备。但在这个越来越开放、环境变化日渐加快、竞争越来越激烈的今天，这种模式极容易阻断越发显得重要的自下而上的改良信息和改良冲动，使得组织、公司在两方面失去了机会：一是对抗僵化的机会，二是由企业与顾客碰撞出来且最容易成功的创新机会。
5 创新开始得太晚，结束得太早
在所有导致公司陷入战略困局的原因中，“创新开始得太晚而结束得太早”可能是最有共性的。因为以上四种原因均可导致创新的一再延误，最终错过最佳创新时机。很多公司都只在生存堪忧的情境中才开始创新，而此时生存或高层人物的去留成了压倒一切的任务。创新的资源、空间、时间都不再有培育创新种子期时的那种从容，而指望新苗迅速成长可能会使绝大多数创新早早死于非命。
战略制定过程中最易犯的错误
组织在战略制订过程中的错误既是组织陷入战略困局的原因，又是将组织从战略困局推向毁灭的决定性因素。
1 缺少坚强的意志和必胜的信念
无论是三星公司在2002年4月股票市值首次超过家电巨无霸索尼，还是华为公司在世界通信市场的雄起，如果没有它们的掌门人李健熙、任正非内在的坚强意志和信念，那是不可想象的。李健熙平素对员工经常强调的却是“危机总是在自己认为‘我是第一’的时候降临”，这与任正非最常说的是“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”如出一辙，而且都是在公司取得阶段性的巨大成功之后说的。这种无时无刻的危机意识，最能体现内在驱动力之顽强。
2 多宏大叙事情结，少真正战略思想
也许是时代的烙印，

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