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从表１中还可看出，５种经典生产类型依次从上到下，生产效率逐渐提高而应变能力却逐渐下降，这表明经典生产类型无法同时使各个功能均达到竞争优势．由此可见，每种经典生产类型只能满足有限的功能要求，这与传统的只要高效率即可提高竞争优势的观念不一致．当今的市场崇尚的是顾客至上的价值观，作为人总会有一种希望自己是独一无二的渴望心理，恰恰是这种欲望造成大众化市场的逐渐消失，从而也使企业家们思考的重心在成本、效率（efficient）之砝码中又加上了效能（effective）．传统的注重产出的目标给予生产制造的压力是如何高效率地生产而不是制订有效的战略，更关心将事情做好（即efficiency）而不是如何做好事情（即effectiveness）．这也就不难解释为什么会出现生产系统是好的，但其设计却不符合公司的要求这种现象了．一个好的生产系统应是有效的，它制造出的产品不仅满足顾客对产品的基本要求，也要充分体现企业的经营战略的要求，使产品具有在市场中取得竞争优势的独特之处．由此可见，当今日益变化的市场对传统的生产系统提出了挑战．

由于不同的顾客对同一产品的需求是多样化的，具有差异性，因此，如前所述，产品还要具有自己的特色，即突出某一或某些指标，这就要求生产系统能够加以匹配．生产系统的调整匹配过程不是盲目地跟着市场走，会受到企业的经营战略的作用，在明确本企业应实现哪些赢得订单的标准的基础上，明确生产系统在某些功能上应达到的优势，从而保证产品在某些性能上达到更高的水平，提高产品的特色，以赢得更多的订单，取得竞争优势．

当然，要使现有的生产系统与根据当前的市场需求所调整的企业经营战略做到或必须做到协调匹配，是一项艰巨然而却又是关键的生产管理任务．同样，为未来的产品需求市场选择恰当的生产系统也是一项艰巨然而却又是关键的生产管理任务．所谓艰巨，是因为决策的复杂性．所谓关键，是因为对生产系统的投入量必将是巨大的，其改造必将是昂贵的，且需要花费时间来完成．另外，在生产系统与企业的经营战略的调整匹配过程中，即在明确了生产系统所应具有的功能特点，选择适当的生产类型与之匹配时，应分清生产该产品所需的技术和制造该产品的途径之间的区别．生产过程的选择不能单纯从工程技术角度去理解，这毕竟不是工程技术所能解决的．不仅要为企业的生产制造任务提供技术上的选择，还需要产品需求市场、投入与支出以及基础设施等等诸多因素共同参与，需要从管理的角度出发，考虑如何完成制造任务，需要理解一个生产过程是如何支持一个产品的订单赢得标准的．当然，对生产类型的选择的理解也应是灵活的，如果为制造某产品所选择的工序不能充分利用，它们就应有足够的柔性去生产其它的产品．

３ 生产系统的动态发展与柔性化原则的应用

传统的生产管理方式一般仅以成本和效率为中心，强调应形成一定的规模经济，且过于强调最先进的制造技术的应用．生产系统疲于应付各种突发事件和问题，生产管理者总是被动地服从于企业的经营决策，生产管理更多的是短期行为，这反过来也使生产不能够很成功地支持企业的经营战略，企业没有更大的能力去面对日益变化的市场，也势必不能在长时间获得持久的成功，如此造成恶性循环．现代企业的生产管理已不是单纯的管理生产、技术、生产计划的按时完成等等，而应站在战略的角度看待．生产战略对生产系统的设计过程与传统的设计过程有明显的差别，生产战略强调产品能赢得用户订单的竞争优势功能．由于产品寿命周期的缩短，制造企业不可能经常花费巨大的投资去开发专用的设备．从生产战略的角度，生产系统结构类型的匹配，即生产类型的决策，如前所述，是企业根据公司的经营发展战略，通过分析市场需求，确定公司的产品赢得订单的标准等竞争优势功能，转而对生产系统提出具有相应的竞争优势而进行的，其决策结果对现有生产系统的调整有时可能仅是小的改动，有时则是质的飞跃，这势必会引起成本的上升．

生产系统应该具有持续的动态发展性，更确切地说是使生产系统能自我完善、自我学习，跟上快节奏的市场变化，迅速开发自我的竞争优势，以市场为依据，创造顾客，引导市场．产品寿命周期的缩短更多的是由于企业的外部环境所造成的，但这不应该成为生产系统寿命结束的依据．在现代制造企业中所采用的jit，并行工程，cam，敏捷技术，精益生产和企业重组等，其目标都是增强企业的应变能力．柔性化制造原则在生产管理者们心中的地位越来越高，无论是传统的工业企业还是全新的工业企业，对柔性化系统运用的需求在增长．１９８６年manufacturing future survey调查了全球约５００家公司的生产管理者，日本的公司将运用柔性化推出新产品及调整产品数量分别列为公司竞争优势的第２和第４位，将质量列为第３位．北美和欧洲的公司将上述两种柔性分别列为第６和第８位，将质量列为第１位．调查者们认为日本在成功地克服了质量问题后，正将注意力转向柔性化，而西方的企业家们则仍将注意力放在质量问题上．

管理者们必须学会面对未来的不确定性，无论这些不确定性是建立在市场的基础上，还是建立在公司本身的制造及投入的基础上．管理者们不应是其周围环境的被动应战者，生产战略应防御性地调整不确定性或采取事前行动来控制它们．柔性化通常被仅仅认为是对环境的不确定性所做出的反应．然而，正如事物的属性是多方面的一样，一个企业家可以通过柔性化的应用来预先采取行动，在对自己有利的基础上重新定义市场的不确定性．公司可以向用户展示自己在产品某一性能上的优势，如交货时间上的优势或在推出新产品的频率上的优势，从而通过自己在制造柔性上的优势为用户提供高水平的服务，这同时还可给其竞争对手带去更多的不确定性，而公司自己却已确立了强有力的竞争地位．如日本的本田（honda）公司极其重视其新款摩托车的更新率，从而引导消费者希望该企业能有更经常的更新．而作为一心想超过其的

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