2、情境战略----联结现在和未来的通道
巴黎2004春季时装展举行途中，法国版《时尚》杂志的主编卡琳*罗伊非尔德（carine roitfeld）以一袭闪亮的浓重的水晶镶边时装在阿特尼（plaza athenee）酒店举行招待酒会。随后施华若世奇（swarovski）公司携着众多知名设计师的作品向世界发布2005年流行趋势主题。施华若世奇（swarovski）是全世界最大的水晶时尚配件供应商，依据传统的定位，是一个典型的制造商角色，在一堆水晶切割机里为贸易商和设计师掏金，想和时尚界挂上钩简直是癞蛤蟆想吃天鹅肉，然而她不但吃到了天鹅肉，自己也变成了只绝美天鹅。原因在于其多年来保证她在行业内遥遥领先的定位不再是其千锤百炼的水晶切割工艺，而是“全球时尚创意的合作伙伴”的定位。她分布于时尚之都伦敦、巴黎、米兰、纽约及新兴的杜拜、新德里、圣保罗以及奥地利总部的“创意服务中心”，分布在香港、中国大陆、泰国、新加坡、印尼、菲律宾的“潮流及应用中心”，带领全世界投入水晶狂热的时尚文化之中，不断帮助时尚界推出雄心勃勃的显赫品牌。许多服饰公司首饰公司的趋势发布会都是随季节发布，施华若世奇却都是提前一年。时尚即是情境，企业即是时尚，施华若世奇将情境变化与组织变化融为一体的经营模态为我们提供了组织情境化生存的新视角。
在什么情况下人的反应是和外部环境变化的节奏保持一致呢？又在什么情况下能让组织肌体的反应和外部环境变化的节奏保持一致呢？
在什么情况下人能最兴奋地和外部环境变化的节奏形成共振呢？又在什么情况下组织肌体能最兴奋地和外部环境变化的节奏形成共振呢？
当环境变量因素以无序和非线性变化时，人面对复杂化多样性的有效方法不是提高控制力和稳定性,而是提高人对变化的直觉反应速度和适应性，也就是提高人的情境反应能力。lOCaLHOSt一个复杂情境，是由能引起人视觉、触觉、听觉、嗅觉、分析、判断、情绪、理性、行动等反应的各种因素的组合，这些因素和因素间的组合关系都是处于不断变化之中，同时人的每一项情境反应都是不可独立割裂的，也都是随环境变化的。熟练的司机在驾驶情境中，熟练的足球队员在运动的情境中，熟练的拳手者在搏击的情境中时，情境因素尤其是核心情境因素的变化都是未知的，每一秒都有很多种可能，现在即是未来。但他们在这样的变化中都有最佳的适应变化能力和反应能力，此时他的学习能力、分析能力、决策能力、行动力和风险规避能力都是最佳的，人的变化和反应与情境的随机变化是同节奏的，可以充分把握瞬间的变化。保证这种变化状态发生作用的正是人的情境反应能力。这种情境反应能力经过在类似的情境中训练得到，化为人的本能反应能力。将一个没有经过训练的人放到驾驶台上或拳击台上，他的该项情境反应能力几乎为零。
组织的管理环境显然是一个复杂的情境组合，要保证组织能够把握“下一秒即是未来”的变革机会，传统的“计划、行动、改进、再计划”的步骤化管理模式显然是非常滞后的。通过系统的情境规划，合理训练组织肌体的情境反应能力，让组织系统像人一样具备情境变化能力显然是唯一的渠道。这种情境能力体系规划不能仅仅停留在现场情境、制度情境等现有管理体制的改善上，更为重要的是在战略、流程、组织、资源等核心层面实施彻底的变革去实现组织的情境反应能力。从而构建组织从现在到未来的直线通道，保证了组织能够在“现在即是未来”的情境变化中与节奏共舞。一个优质的组织情境变革通道实现了下列因素的即时性统一。
① 学习即是应用。组织的学习能力是企业能够指向未来的关键指标，而对知识的有效应用是实现学习力价值的唯一有效结果。结构化组织在职能、流程、等级等方面的天然性割裂，使它在功能上永远无法自由主动进行跨职能的学习，是向学习型组织转化的天然障碍。而且更为重要的缺陷是造成知识主观层面与应用层面的割裂，是主观性知识向客观性应用层面转化的天然障碍。在高速变化的情境中，先学习后应用的思维是非常可笑的。足球队员在球场上的每一个模仿和学习都是同时在行动应用上体现出来。优秀的拳击手都是在现场的搏击情境中走向优秀。实施情境规划，让组织置身于系统的经营管理情境变化中，取得和提升情境能力，实现对“学习即是应用”的同一，保障组织在“现在的学习层面”和“未来的应用层面”是同步的。
② 分析即是决策。一级一级地递交报告，开几次研讨会，再聘请外部专家进行评估，历时数周数月，最后做出一项决策的方式显然无法让组织把握变化中的最佳机遇。要保证组织对环境高速变化的应对能力，必需具备情境思维能力。组织应该像人体一样敏感，知觉系统和决策系统几乎是同步进行的，对信息的收集过程即是对信息的分析过程，分析的过程即是决策的过程。
③ 决策即是行动。现在许多组织还在讨论如何提高组织的执行力，如何让决策文件不被束之高阁，这样的组织在变化中的生存力是非常薄弱的，更不用说放置在情境的变化当中去评估。人们总是为了可以现实触摸的事物才去思维，行动是思维的自然性承接。组织的层级式结构让组织的思维力和行动力在空间和时间上分割开来，决策的人不是需要付诸行动的人，决策的部门不是需要付诸行动的部门，做出决策的时间也不是实施行动的时间，这是组织缺乏执行力的根源。通过情境规划，让决策力和行动力在时间节奏上统一，让决策主体和行动主体统一，去应对瞬间的变化。
④ 流程即是结果。情境因素的组合和变化是流畅的，所有的变化瞬间就转化为结果和下一变化的开端。现在企业的流程管理是间断性的：流程与流程之间的间歇性痕迹明显、核心流程和附属流程之间的强加性痕迹明显、流程的多头输入和输出的紊乱性痕迹明显。即使许多经过流程整合的组织，在流水线流程作业上的人机、资源、管理、技术上的同一性达到一定的流畅程度，而在其它业务流程上的职能、资源、技术、信息、人体能动之间的流畅性则非常差。流程和结果之间在时差、质量、数量等方面的符合性差异程度非常高，对于情境变化做出的反应常常是滞后的、盲目的。系统性地规划业务流程作业情境，提升组
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