tcl移动通信有限公司是一家致力于手机等移动信息终端产品的研发、设计、制造、销售和服务的现代化高科技企业，在tcl集团中被列为第二大支柱产业。它用4 年的时间，已经完成了康柏、戴尔等国际 i t 巨头 8 年时间完成的经济规模。连续三年营业额增幅高达263.3倍。2002年，德勤会计事务所举办的首届亚太区高科技高成长500强企业中，tcl移动排行榜首，成为亚太地区成长最快的高科技企业。2003年，tcl移动手机销售额近100亿人民币，稳居中国手机市场三甲，名列国产手机第一。
卖手机如同卖海鲜
卖手机就像卖海鲜一样存在风险。原因很简单，tcl通信前面有诺基亚、摩托罗拉、索爱在堵，而后面，波导、迪比特、厦新等国产厂商在后面狂追不舍，一浪接一浪地劲推新品，价格战此起彼伏，相当多的机型利润率在短期内大幅缩水，可能月底价格已经是月初的六七成，如果不能及时出货，积压库存如何消化？
产品更新速度和手机平均利润的下降正在考验这个国产手机的年轻人。30家分公司、156家办事处，200多个分销商，3000多家营销网点，3000多员工，随着组织规模正在不断发展壮大，业务的日渐增多和企业文化的逐步成熟，随之而来的是各种业务运作和管理事务的日渐繁多与复杂。tcl移动通信信息部副部长邝光辉介绍说，"光总部就有80多个文职秘书人员来负责日常文件的拟稿、传送与报送。"可即便是这样，一个文件8天、10天也不一定能跑下来。为了和几公里之外生产基地及时沟通，公司还开通了一台穿梭bus，每天往返总部和基地三、四次。lOcaLHOsT作为一家高科技的公司，老总们经常出差在外，要审批的报告，要报销的凭证没法及时批复，信息传递的速度与效益低下，已严重影响和制约了企业策略的执行，延误了宝贵的市场战机，，大大降低了公司的"以速度抢占先机，以规模冲击市场"的竞争策略的执行力。
与许多步入成熟期的企业一样，tcl移动通信公司一方面内部对于加快办公运作效率与实现信息资源共享的要求日益强烈；另一方面对外界强大竞争压力也越发产生危机感，迫切要求通过一种工具来改善、优化已有的办事流程，修炼企业内功以保持竞争优势。如何尽快、迅速提高公司业务和人员运作效率，增强公司的生命力和竞争力，成为公司全体员工、特别是管理层所共同关注的焦点。
选型注重可升级
从tcl移动通信公司企业信息化建设来说，近几年，互联网已得到普及，企业网络基础设施搭建较为完备，在2002年已成功实施了oracle的erp、财务等系统。自系统上线运行以来，已经取得了一定的效果，随着公司的不断发展，提升tcl移动通信公司协同办公、信息管理和沟通效率已迫在眉睫。企业必须建立起一套面向所有员工的有效处理企业日常运作和管理的办公协同系统，结合强大的门户技术、通讯技术和工作流技术，对企业各种信息进行集成和有效地共享，加快企业的信息流转速度，支持所有员工及时有效获取和应用信息资源，提高工作效率和企业的整体反应能力。
"公司希望信息反馈及时，还要用文字表达以避免信息失真；这于这样一个庞大的组织，技术的可靠性和扩展性也是非常强调的。"具体负责这个项目实施的信息部张伟说。因此，系统建设的目标也很明确：通过更高效率的集成协同应用来提高企业的整体创新和应变能力，使企业内外实现高效信息沟通、网络无纸化办公，最终实现规范化管理，促进企业从彼此独立、被动的管理模式转向一体化、信息共享的统一管理模式，从而实现公司的知识型、学习型企业的转变和升华。
他们考察了市场上多家主流厂商的产品，又去华为、中兴去进行观摩调研，接着和tcl集团及兄弟单位做好统一规划，以便将来能方便地实现集团内企业互连互通。tcl通讯、tcl金能、tcl电工三家兄弟单位都对深圳蓝凌的koa v4.2产生了兴趣，因为它基于ibm dorimmo 6.5群件技术，在系统的成熟度、可靠性、扩展性上更胜一筹。深圳蓝凌还是国内优秀的oa、知识管理和电子协作产品专业服务商、ibm lotus软件金牌增值开发商，技术上成熟、先进，在应用系统集成领域有丰富的设计和施工经验，他们向tcl移动通信公司提供了基于知识管理（koa）的企业信息门户系统解决方案。
从人力资源开始切入
正如其他企业的oa实施一样，以流程为主线，卡人卡时间。因而流程电子化和事务权责明确化成为项目建设的关节点。
koa 系统实施过程中，tcl遇到了技术与业务两方面阻碍。首先在技术方面，为了与已经上线的人力资源系统实现有效的对接与集成，tcl决定实现账号单点登录，由于人力资源系统采用的是微软的数据库产品，如何实现ibm lotus目录服务与微软数据库的数据集成是企业面临的一大技术难题。tcl通过与各方合作伙伴的沟通与交流，共同攻关，最终解决了异构平台的数据集成问题，成功实现了sql server 数据库与ids目录服务的同步，使oa系统内的组织架构及人员基本信息均来源于hr系统，确保了人员及组织变化能及时反应到oa系统中来，并为企业建立了一套单点登录目录服务体系。
"而业务方面则遭遇的最大障碍，则来自于公司原有的岗位责权不完善，基础资料零散不准确"。张伟介绍，以往，人力资源部对每个员工的责权并没有详细的岗位说明书，员工只是按照传统的习惯性做法进行工作。如果员工工资不变，人力资源部门就不会在系统里做更新。为了解决这一历史遗留问题，项目组实施人员会同人力资源部，在时间紧任务急的情况下，建立起了公司岗位管理体系，明确每位员工的岗位职责。将事务流程和权限分配对应到岗位，以适应企业人员的频繁变动。
此外，项目组还对原有的业务流程进行优化调整，找出各业务流程的关键点，依据简洁高效、责任明确的原则，精简掉无关的处理节点。对于那些尚存争议或暂不具备上线条件的专有流程，项目组则通过设计出多套相对通用的通用流程模板的方式来解决，这种流程模板中的各流程节点审批人员及处理方式均可由起草人自行定义，此种方法较好地解决了公司所有

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