的参考文本。
另外，值得注意的是，在国际互联网（internet）上，已经存在这样的知识索引，比如雅虎、搜狐等网络搜索引擎就属此类。虽然，这类索引不是为企业“度身订做”的，所以难免其适用性会比较差，但其背后庞大的知识库与信息库的支持，以及建设费与应用费都“免付”的这些特性，使它具有相当的应用意义。
2． 知识持有人指向的知识索引
当企业员工清楚自己面临的问题，而企业中又存在能用清晰的、易于使人明白的表达方式来解答这种问题的员工时，建立“知识持有人指向的知识索引”是相当适合的。这种知识索引的主要功能是，根据员工提出的问题关键词，智能判断员工的知识需要，然后根据数据库记录中的员工经历等资料，找到最可能具有这些知识的员工，最后通过各种方式来促使知识供方与知识需方进行交流，以达到知识向需方传递的目标。
3． 知识所在过程指向的知识索引
当员工不明确自己所面临的具体问题，或者员工所面临的问题不能以显性知识很好作答时，建立“知识所在过程指向的知识索引”就成了唯一的选择。这种知识索引的功能是，根据员工提出的对自己所面临的情况的关键词，智能的判断员工所面临的过程，然后根据数据记录中的员工经历等资料，找到面临过最相似情况并能成功突围的员工，然后促进两者进行交流，让知识需方找到“最能帮助他”的员工，并让这个员工以各种的方式，参与到知识需方的分析情况、解决问题的过程中去。
第三，企业高层的参与和支持
企业高层的参与和支持，对于企业知识管理建设来说，是不可缺少的，从下面三个方面的分析，我们就可以清楚的看到这点：
1． 进行知识管理的前提是，企业认同知识的作用，将知识看成是一种重要的企业资源，希望以最佳的方式对这种资源进行配置。既然是资源配置问题，这就使知识管理成为一个企业战略性的问题，所以就要求企业战略管理者（即企业高层）的加入。
2． 知识管理的建设需要大量的人力、物力和财力的支持，同时还可能要求对组织结构进行一定程度的改造，这一些都必需在最终决策权与资源调配权的支持下才能顺利实现。因此，要求拥有最终决策权与资源调配权的企业高层管理者参与其中，是知识管理建设的必然要求。
3． 知识管理不但是一个系统或者软件，它更多的是一种管理的观念与思维，就决定了知识管理的建设必然是一种思维变革的过程。凡是这种观念与思维的改变，都必须自上而下去实施，才可能收到预期的效果。这就企业高层的提出参与的必然要求。
第四，与绩效评估体系的结合
对于企业来说，改变的员工行为的“硬手段”有两种：一是行政命令，二是利益驱动。通过要求一里，知识管理的建设获得了企业高层的参与和支持，就使它可以应用行政命令手段促进员工参与到知识管理体系中去。
而要求二，就要利用利益驱动的手段，促进员工参与到知识管理的建设与应用中去。
这里要注意几个问题：
1． 企业的绩效评估体系必需是有效的，它的评估结果必需是员工薪酬与晋升的依据。只有与这样的绩效评估体系相结合，才能产生真正的利益驱动力。
2． 知识管理部分的评估结果，必然在评估体系里占有一个有相当影响力的权数。只有这样，人们才会重视这一部分的评估结果，这时候产生的利益驱动力才会足够的大。
3． 知识管理的是一个软硬兼备的体系，其中还包括大量的隐性知识传递与应用的过程。这就为员工在知识管理方面的表现的评估设置了相当的障碍。完全把员工在知识管理的各方面的表现纳入评估范围，是不太现实的。建议将评估的重点放在知识管理中的知识应用环节。
（二）知识管理“操作平台”的“软建设”
通过知识管理的“第一期建设”，企业就能建立起一个良好的“硬件基础”，但这仅仅代表着知识管理“操作平台”建设的开端，接下来的，就是一个引导员工意识与行为的“软建设”过程。
“软建设”的最终目标，是使员工的行为与意识跟知识管理的“硬件”有效的配合起来，成为知识管理的主体，真正发挥知识管理的作用。具体来说，企业通过“软建设”要让员工的意识行为突破下面这几种障碍：
1． 无知感障碍
无知感对知识管理的障碍主要体现在它抑制员工的求知欲。有些员工认为，发问会使别人认为自己无知，进而会让别人否定自己的价值。为了避免这种难堪，他们宁愿忍受对问题的不解，或者另外找方法去解答。这种意识就限制了知识的交流。
消除这种障碍，可以从三方面下手：
1） 鼓励发问，而且尊重每一个问题及发问的人。
2） 让员工明白，发问不代表无知，相反它是一种深入思考的表现。
3） 没有什么人会无所不知，所以发问是一种正常的行为。
2． 原创癖好障碍
这种障碍跟“无知感障碍”一样，都是一种来自知识接受方的障碍，但与之不同的是有原创癖好的员工往往不是“知识缺乏者”。他们有能力，或者相信创造出等价的知识，因此他们才会拒绝接收其它等价的知识，而选择在“空无一物的地方进行重新创造”。对于企业来说，等功效的知识只要一套就可以起作用，而另外几套等功效的知识的创造所费的人力与物力，只能算是无用功。同时，等功效的知识增多，使单位知识共享的人数减少，这就使单位知识的创造成本提高，这也是相当不经济的。
要解决这个问题，我们首先要明白，原创癖好员工之所以成为知识管理的障碍，只是他们的心理作祟，而不是他们的能力有问题。只要帮助他们跳出心理的误区，他们便会成为组织知识管理最大的贡献者。还有一点需要明白的是，这些人群对精神奖励的“应激性”远远高于对物质奖励的“应激性”。
因此，企业可以采取的措施并不是直接向他们灌输“有效知识的创造成本”之类的观念，而是应该从荣誉感、成就感等方面下手，通过奖励措施，特别是精神方面的奖励措施，去鼓励在现有知

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