如何才能诚实地面对自己，面对业务和组织现实，基于客观事实对人做出选择和评价。
克·韦尔奇的一位老部下，美国nbc公司总裁安迪·莱克曾经说过：“杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路，做了几个令人难以置信的愚蠢决定的话，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过，但是，他对解雇我决不会有半点的犹豫。”韦尔奇这种处理问题的方式，看起来有点“无情”，大多数的企业管理者可能会有所不同，也许会再给莱克先生一些重新证明自己的机会，或者碍于多年朋友的情分，将就着继续留用。
曾在ge担任副董事长的拉里·博西迪，在他所著的《执行》一书中，把管理者不依赖个人感情来进行企业决策与价值判断的能力，称为“情感强度”。他认为，管理者在“情感强度”方面的不足，主要表现在几个方面：不能诚实地面对自己，无法诚实地面对业务和组织现实，或者不能基于客观事实对人做出选择和评价。
一般认为，在处理人事问题上，“三情”问题，也就是亲情、友情、爱情是妨碍管理者提高“情感强度”的关键因素。因此，一些企业就有相应的制度规定，如不允许夫妻在同一家公司工作，上司和下级要保持适当的“情感距离”，不准与公司内部员工谈恋爱等等。但英国一家网站的调查显示，英国企业中女性职员与自己的同事或者上司发生“亲密”关系的比例高达60%以上，而接受调查的绝大多数人认为，这种关系并不会损害她们与同事之间的职业关系，也不是为了达到升职或加薪的目的。
这似乎可以说明英国企业管理者的“情感强度”一直比较良好。loCAlhoSt实际上，是否保持亲密的私人关系并不重要，关键要看是否会利用这种关系来谋取个人在企业中的利益，是否任用自己的亲朋好友也不重要，重要的是要看这位亲朋好友是否可以胜任职位的要求。“情感强度”的底线是永远不要用个人情感与公司利益进行交换。
“情感强度”的不足，还往往体现在对已有业务和成功模式的固守和偏执，当年英特尔公司从存储器向中央处理器转型的时候，就不得不让负责存储器业务的高级主管走人，安迪·葛鲁夫曾经感慨地说：“我们即使在理智上已经决定要这么做，感情上依然很难接受这个新方向。”在1998年定稿的《华为基本法》中，“永远不进入信息服务业”是一个近乎斩钉截铁的陈述，但事过境迁，现在的通信行业中，设备提供与服务提供已经无法分离，一味固守也就成了“画地为牢”。
在企业制定业务决策的时候，更可以看出情感强度的潜在影响力。戴尔公司创始人迈克尔·戴尔曾说过：“对于领导而言，直觉的判断固然重要，可绝不能只凭直觉而不顾事实，有个很简单的方法，可以判断你是否基于情感来做出决定：如果遇到一些与预期不相同的数据，你会不会拒绝接受？接受新数据资料所需要的时间越长，表示你依赖情感的程度越高。”
一个非常有意思的现象是，当企业出现危机的时候，新ceo往往更多从本行业之外选择。ibm前总裁郭士纳，就是一个以前从来没有领导过it企业的“门外汉”，当他刚刚从纳贝斯克就任ibm ceo的时候，许多人持怀疑的态度，称他为“饼干怪兽”，有位员工还在公司内部网上发出帖子：“过去的ibm——international business machine(国际商用机器公司)，如今已经成为了新的ibm——international biscuit manufacturer(国际饼干制造公司)。”但郭士纳用以后9年的事实证明，自己完全能够胜任。摩托罗拉ceo詹德，以及爱立信ceo思文凯等，也都是非it产业出身而临危受命的。
或许其中对“情感强度”的考虑是非常重要的因素。一个“外来的和尚”，不具备相关产业的背景，无论业务模式、组织结构还是人脉关系，不太可能受“怀旧情结”的影响，可以更加理性客观地处理企业面临的问题，从经营绩效而非具体业务的角度实施比较大胆的变革和创新。试想，如果郭士纳也是一位ibm“老臣”的话，他的思维模式可能还是会局限在沃森父子所框定的企业经营理念之中，或许还会继续坚守阵地，只是专注于s/390等大型机产品的改造，也就无法实现由it制造向it服务的战略性转移。
在一般管理者身上，类似事件也屡有发生。一位软件开发工程师被提拔为部门领导，负责包括软件和硬件在内的整个系统的开发，他往往会对软件团队的要求苛刻，而对硬件团队的要求宽松。因为对原有专业的深度理解，会形成所谓“惯性思维”模式，无形之中妨碍了他对所有人做出客观公正的评价。同样，当企业进入转型期，需要跨入新领域时，又会有许多“老人”站出来反对，成为企业变革的阻碍势力。从更深层的意义上讲，“情感强度”的不足，使管理者难以改变固有的心智模式，无法实现不断的自我超越，走向职业发展的更高阶段。
因此，企业除了要求管理者具备相应的“情感强度”之外，在组建团队的时候，也会考虑选用不同背景的人员搭配组成，在实施重大变革的时候，经常会借助外部力量的推动。也许管理者的“情感强度”在某种程度上也就决定了组织的“情感强度”。