怎么把来自五湖四海的员工融合到一起，让他们共同为一个目标奋斗？只有依靠企业文化。文化，听来有些神秘，在我看来就是一群人共同的生活方式，或者共同的人生观和价值观。一个公司长什么样，很大程度上决定于领导者的意愿。换句话说，就是领导者要为企业文化的形成负责。
同心共振
道胜和夫在《京都陶瓷》里说：“成功从追求完美的一天开始。”这句话常被我拿来激励身边的员工。
30岁以前，我和当时所有台湾青年一样，有太多梦想却又无从下手。于是，我报了跑船的专业，读过研究生、当过兵，还换过七八份工作，直到有一天我捧起米兰·昆德拉的《生命中不可承受之轻》。
我发现，自己就像书中描写的那样，漂浮在半空中，可以向这个方向飘，也可以向那个方向飘，但究竟朝哪个方向飘，一时还拿不准。
曾有大学生给我发邮件，说：“您演讲中有关做人做事的道理讲得很好，我也认同。但你认为按你说的去做，就一定能成功吗？”如果摆在很多年前，我一定没办法回答，因为我自己还在半空中浮着。
现在，我给出的答案是：“那要看你怎样定义‘成功’。在我的人生字典里没有‘成功’二字。
如果非要用什么来度量人生价值，我倾向于‘进步’和‘快乐’这两个词。每天能力都有提高，选择的机会越来越多，这就是成功。而快乐是一种人生态度，与金钱、物质无关。”
那么如何才能保持进步？我认为，只有通过不停地学习。因为我所处的位置和我经历过的事情，让我有更多机会去接触全世界包括国内顶尖的企业家，从他们身上能学到很多东西，大到全球性战略，小到日常生活举止。locaLHoST而且，因为我所负担的责任，我有比普通人更强烈的危机感来驱使我不停地学习。我一有空就看看《21世纪经济报道》，看看《南方周末》，《知识经济》，因为上面有太多有用的消息。
要使整个公司成为学习性组织，每个人的内心都要拥有一个学习的引擎，作为领导者更要以身作则。
1993年，彼得·德鲁克（peterdrucker）就预言了知识经济时代的来临。“在新的经济体系里，知识不是和人力、资本或土地等并列的制造资源之一，而是惟一有意义的一项资源。”而托夫勒（alvin
teffler）也在《第三次浪潮》中说，“知识就是权力。”可见，拥有知识的人就拥有权力大概是不会错的。换句话说，就是我现在拥有权力并非因为我是总经理，而是因为我所拥有的知识。
如果把企业文化比作一个同心圆，圆心由我和副总来落实，第一个圆圈是高层管理者，到第三四个圆圈时就到了每个人身上。刚进明基的人身上企业文化浓度还不够，但通过我们的振动，以带动整个同心圆的共振，时间久了，浓度自然增加，并且会去落实。如果能把我的这种学习能力复制到我的团队身上，那么整个集体创造出来的价值将非常大。圆心是最有凝聚力的，它的能量也是无限的。
打破壁垒
要使企业成为学习型组织，初期肯定由领导者来推动。但学习要成为整个公司的习惯，还需要通过机制来落实，这就牵涉到一个企业的组织能力。可以想象，在一个同心圆中，如果只有圆心在振动，整个组织的能量总有一天会消退。换句话说，今天是因为我推荐了一本书，结果全公司上下都开始读这本书，哪一天我不推荐了，是不是就没人在读书，没人在学习了？
随着组织的扩大，健全而有效的学习机制变得越来越重要，而这种机制可能渗透在公司现有体制中。如果你的公司是很官僚的，要想转变为学习型组织就难免会有冲突。因为官僚不但会层层叠架在一个公司组织的层级上，还会从水平和垂直两个方向上阻隔部门间的沟通和交流。垂直的障碍体现在，譬如我是你老板，我官大学问大，就可以随意指责你。仔细思考一下，你的企业有没有这样的问题？
水平障碍，可能发生在功能部门之间，研发和制造不和，制造和营销不和，两两相骂，这种“本位主义”的想法也是官僚思想的一种。
不论是垂直的官僚还是水平的官僚，都是一种障碍，都会影响知识在整个公司的交流和传播。
在it业十倍速发展的时代里，如果不把你的公司转变为学习型组织，你可能等不到成长为恐龙，就灭亡了。所以，打破官僚体制是第一步，接下来你还要建立起有效的学习机制。而互联网的发展无疑为我们转变为学习型组织提供了捷径。整合企业资源，架设内部网络，疏通信息管道，开办网上大学等等———互联网时代飞速发展的数位神经，将使学习变得更轻松，也使我们变得更强大。
不过，网络只是一种载体，它永远不能代替我们思考。而且这种虚拟的沟通方式，可能远没有一次真正的读书会来得直接有效。在一个学习型组织中最关键的因素始终是人。因此，打破员工学习心态上的障碍在任何时候都非常重要。