企业可以死于战略，可以死于竞争，也可以死于政策，但有7成以上的企业却在经历辉煌以后“无疾而终”，曾经的成功并没有带来继续的成功，这其中最大的原因是他们患上了企业遗忘症。
――瑞士slm管理顾问公司 戴唯-安德森
2004年10月17日，记者在上海希尔顿饭店的咖啡厅见到了戴唯-安德森――来中国做了5年咨询师的瑞士老人。从1998年开始，安德森和他领导的slm管理顾问公司，就在包括中国在内的15个发展中国家推广“公司健忘症治疗”，简单地说，就是帮助企业建立一种机制，来传承那些好的企业习惯和精神。在安德森看来，一个企业治疗“健忘症”的过程，就是企业效率大量提升的过程。
安德森说：“传统提高企业效率的办法是增加新的制度和条款，让工作在流程里留下痕迹，从而能够被测量和记录，我们有更好的办法，那就是让我们不再‘忘记’”。
轻度患者：要记得和“锅炉工人”恳谈
刚刚进入中国那两年，安德森和他的小组服务的基本都是外资跨国企业，直到有一天，他们接触了一家国内著名的客车生产企业（长实客车），是它坚定了安德森在中国推广企业效率和传承艺术的决心。
安德森说：“凝聚力是很多中国企业的真正命脉，但是，不需要轰轰烈烈的革命，缓慢的企业遗忘也能让企业灭亡，这也是很多企业无疾而终的原因。”一个很小的例子可以证明这一点：20年来长实客车一直有个惯例，就是每年都会安排在任的领导和离退休员工座谈，倾听他们对企业的意见和建议，并询问他们的生活情况，这被称为“恳谈会”。lOcalHOsT简单的会议却拉近了这些曾经的技术骨干与企业的距离，毕竟没有人比他们更了解这个行业，更了解长实，更关心长实。
2004年2月，长实客车开始和亚洲的其他几个客车生产企业争夺日本的双层城际客车业务，凭借优良的品质和口碑，长实原本胜利在望。4月中旬，日方以“动力设施缺陷不足以承担该项目”为理由，改为和韩国一家客车生产企业合作。日方提出“作为备用的蒸汽锅炉，属于前苏联的老式设备，输出蒸汽的技术指标不能符合要求，中方在投标过程中存在故意隐瞒缺陷的行为。”长实惊诧不已。调查结果竟然说明：企业三年前离职的技术骨干，被聘到韩国客车企业，此次间接参与了竞标。而当初他曾经因为生活困难找过企业领导，没有得到解决才去的韩国。检讨会上，人们提起了“恳谈会”，小小的“遗忘”让近30亿的项目最终在2004年5月与长实失之交臂。
痕迹记录――中度患者的苦口良药
记者问安德森：“上面的案例看上去象是流程有问题，该做的事情没有做，如果完善记录制度，并且提高执行能力，是否就可以避免遗忘症了呢？”安德森认真地摇摇头：“如果真有这么简单，那遗忘症就不能成为一种企业疾病了！秘书有时候能帮助企业更彻底地遗忘，你的助理可以提醒你该去赶飞机了，却不能提示你该飞往哪里。”长实客车的决策者和记者有着共同的期望：利用制度和记录制度来克服企业遗忘，把对的事情坚持做好。从2003年10月起，长实客车召开的每次会议，都进行详细的记录，然后逐级请领导签字，在公司相关部门分发存档，并由专门的人负责进度和流程控制，公司相信，健忘可以依靠制度根除。
虽然有些混乱，长实客车的高层还是觉得安心了很多，毕竟现在什么都不会忘记了，一切都可以找到痕迹，都有人在跟进度。虽然会议增加了一倍，管理人员膨胀了三分之一，管理效率降低了，但"总算不会再有遗憾".
制度抗药性――遗忘症的骇客帝国
遗忘的两难局面还是发生了。2004年7月，长实客车发现自己的技术人员平均年龄竟然都在40岁以上，技术队伍严重缺乏年轻的后备力量。过去的2年内，竟然没有一个新培养的技术人员进入公司中层。“我们‘忘记’了培养新人么？”工作记录上每个月都写了这个内容，只是没有写在“必须马上办理”的栏目里。
对于每事记录制度的争论开始了。经理人抱怨，如果所有的事情都不区分轻重缓急，就根本没有办法开展工作，分了轻重就一定会有取舍，有取舍就做不到均好。两年来一直在市场攻坚，疲于奔命地满足客户的要求，不调动精锐团队怎么行？但是如果这样做了就没有足够的力量来进行技术研发，更不要说教育培养新的技术骨干。在这种争论中，长实客车的管理者陷入了迷茫。
安德森说：“企业拥有者常说：我让你做一件事情，不是说其他的就都不做了，要都作好。经理人则说：我必须把所有的事情进行排序，先做最紧要、最重要的。这种问题在所有的企业都存在，面对冰冷的工作细化，人们勾掉一项工作内容，就决不会再去想它，这给遗忘症带来了‘制度抗药性’。” “我们认为，治疗企业遗忘症最好的办法，就是不要忘记’每个企业都有遗忘症’！”安德森最后说：“这或许是最好的办法。”