朗思金属制造有限公司主要生产用于汽车和飞机制造的可锻造金属铸件，年销售额达到近6亿元人民币。同时，朗思公司还占据了30%的作为新车附件的车用千斤顶市场。
虽然这个市场竞争激烈，但朗思凭借和汽车制造商高层频繁的交往和稳定的友谊，以及工程部门与客户的紧密合作，牢牢把握着自己的市场份额。朗思的所有产品都是直接销售给汽车厂商，从未打算通过汽车配件商店零售。
杨东是朗思的产品经理，打算建议生产一种新产品－－－车库用的水压千斤顶。他热心该产品的主要原因是可以利用朗思过剩的生产能力，而且设计部门已经做出了成熟的产品设计。在他看来，"千斤顶不就是千斤顶么，能不同到哪儿去？"虽然他也承认车库用的千斤顶因为太大而且是水压式的，所以不能用于汽车，但是从产品角度出发，他认为此举措拓展了公司的相关产品，不是涉足新领域。
至于销售，他觉得可以通过汽车配件批发商和零售商来实现。所以他热心地向高层推销这个计划，并且说在衡量朗思和对手的产品成本后，他预计朗思的单位生产成本大约是395元。
李宏是朗思的营销经理，则认为该计划根本不可行。他认为其手下的6个销售员维护现有的客户已经超负荷了，他们没法再去卖一种新产品。
如果另外雇人呢，有经验的业务代表要收取销售额的10%到15%做佣金，批发商则要求20%的价格折扣，还有其他展示、广告和促销等费用方面的。经打听，他得知现在市面上一般的水压千斤顶的价格是810元，而零售商需要至少35%的折扣才肯进货。更重要的是，李宏认为新产品和公司经营的重点关系并不十分紧密。lOcalhost
李宏向上司表明了自己的意见，但是，当他接到公司主席的电子邮件后，发现高层已经被杨东的计划打动了，他们主要是觉得可以充分利用生产能力和增加销售。
现在很显然他必须提出具有说服力的理由，否则他就必须负责新产品的销售。他有点困惑：是该继续说服上司还是应该接受新任务？或者怎样才能进一步说服上司？
朗思公司的高层可能并没有认识到这一点，他们对水压千斤顶的决策仍然停留于一般常规层面的决策，看到的只是该产品能够"充分利用公司过剩的生产能力，并增加销售收入"的一面。
但实际情况是，该决策已经默认了公司部分地向完全不熟悉的消费领域拓展。该公司目前主要还是一家飞机和汽车零部件供应商，其车用千斤顶虽然占据了30%的市场份额，但由于其仍然作为新车附件直接卖给汽车制造商，因此仍然属于零部件的一种，但水压千斤顶完全则不同，它需要直接向用户进行销售，需要建立庞大的经销商网络，需要公司在宣传方面给予支持。李宏要从根本上说服高层，如果没有这部分内容，而仅仅以销售力量不足和产品市场前景欠佳为由，恐难起到很大作用。
"相似"的产品≠相似的市场
在本案中，产品经理杨东认为，该项目不但可以有效利用公司过剩的生产能力，而且还拓展了公司的相关产品，他不认为这是在涉足一个截然不同的产品领域，因为"千斤顶不就是千斤顶么，能不同到哪儿去？"
但果真水压千斤顶与车用千斤顶没有什么两样吗？这涉及到了一个产品决策方面经常出现的误区，即忽视了在表面上看是相似的两个产品，实际可能意味着截然不同的市场，结果会导致"一招走错，全盘皆输"。
这里有个很好的例子，三株集团下属主营医疗器械的路德公司，该公司误以为医疗器械（耐用性）与口服液（一次性）都属于医药保健产品，不会有太大差别，在营销中仍然采用三株口服液所用过的销售方式，甚至采用了部分原有口服液的销售员，销售人员所采用的口服液的商业习性惹怒了医疗器械的消费者。结果给公司造成了无可挽回的损失，加速了公司的失败。
专注优势领域
那么，水压千斤顶的项目，到底上还是不上？问题是，朗思公司决策层面临的是既要充分利用剩余生产能力，增加收入，又不至于因此影响公司主业的销售甚至偏离主业。笔者以为，无论是从战略还是操作层面上来看，水压千斤顶的实施项目都应该放弃。
从战略上来说，如果朗思公司仍然定位于飞机和汽车零部件供应商上，那么，就必须继续专于优势领域。如果公司确实想向消费领域发展，那么也应该选择一种市场潜力较大，公司具有相对优势的领域切入。但就目前的信息看来，水压千斤顶无论是在市场潜力、竞争激烈程度还是公司产品的价格竞争优势上来看，都不是这样的产品。
但无论决策的结果怎样，朗思公司都必须开始充分重视在产品创新方面的努力，以及对营销部门的建设，这两方面的不足已经开始暴露出来。