对中国企业的战略管理，波特提出了尖锐批评，并以他自己的方式给出了一些“药方”。
这是波特不久前在中国的首次公开演讲，但此前，中国的不少经理人已把波特的竞争理论奉为圭臬，比如海尔ceo张瑞敏、tcl集团董事长李东生。
面对台下200多位听众，波特开始迸发他的*，大嗓门，夸张的手势。这是一个理性与*并重的人，他的鲜明个性可能先被在场的摄影记者所领略，他不止一次地大声批评：“任何人不要到我前面拍照，这会影响我讲课”，“如果你再在我面前拍照，请你离开这个房间。”
波特更是对一些经理人提出毫不客气的批评：“很多经理不明白战略是什么，他们对战略的理解一塌糊涂。”
事实上，波特的这次演讲与他一直所提倡的“竞争战略”并没有太多创新之处，甚至对不少熟知波特竞争理论的人而言，似乎有点似曾相识。但波特还是带给人不少意外之喜，他显然花了不少时间在研究中国市场，对中国企业的战略管理，波特提出了尖锐批评，并以他自己的方式给出了一些“药方”。
六大战略危险
波特强调了他一直所坚持的观点：危险的战略＝危险的公司。他认为：“中国公司的最大问题是，中国企业没有把利润率放在首位，这和日本类似，日本公司也是把时间花在市场份额上，此后，它们就开始了长时间的衰退。”
对中国企业，波特认为有六大危险的战略概念：1.战略就是抱负。比如，不少公司宣称，“我们的战略就是要成为第一或第二”。做大一直是不少中国企业家的梦想，对这种常见的战略观，波特则认为：“有的公司做得很大，但不赚钱。LocalHOSt中国公司的最大问题，就是没有把利润率放在首位。”
而一些企业则把股价放在首位，这也非常危险。用管理股价来管理公司是非常危险的，应把投资回报率放在首位。
2.将战略看作行动。比如，有的公司称，“我们的战略就是兼并”。波特对此表示强烈质疑，他说：“战略不是目标，而是一种方法，战略的核心是做一个整合，我们常常建立一种宽泛的战略口号，这不是战略。”
3.将战略看作是权力。
4.将战略看作是愿景。
5.战略就是实验。
6.战略是革命性的。
“我们在讨论战略时，重点是放在一个问题上的，什么问题呢？”波特用一种自问自答的语气说：“是一家公司如何能够在自己的行业当中做到表现最佳。我们讲竞争优势方面的出色表现，可以有两种非常不同的方式表现，第一个是在运行上做到很有效；第二就是战略的定位，这个差别是十分重要的。但我发现很多经理把这两样东西实际上混在一起。”
“价格战”批判战略是什么？
“战略就是一种不同。”波特指出：战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。如果你想做的一切，本质上与你的竞争对手没什么两样，那么，你几乎不可能很成功。
在波特看来，“价格战”是中国企业战略模糊的一个最直接表现。中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业内的产品价格决定了其在全球的价格。
正如波特所言，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。
波特称：“战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。”
也许是为了适应中国听众的胃口，波特频繁以美国的“价格杀手”西南航空公司为例，把西南航空作为创造差异性的典型。西南航空公司在中等城市和大城市中的二级机场之间开设短程、低成本和点对点的飞行服务，它主动离开大机场，也不设远程航班，并以高密度的航班和低廉票价吸引那些对价格敏感的乘客以及那些图方便的乘客。
但不同于中国企业的“价格战”，西南航空公司的战略与众不同。它对自己的所有运营活动进行了精心设计，一切都以低成本和便捷性为中心。在西南航空公司服务的航线上，无论成本还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。
波特直言不讳：“我所发现的是，大多数公司实际上没有战略，如果加上五个条件来衡量的话，他们一般没有战略。”
这是来自波特的警告。