心理学对解释人们思考与行动背后的原因提供了一些突破性概念，企业可以运用这些概念，有效改变员工的态度与行为。过去15年来，各式各样提升企业组织绩效的计划，越来越普遍。但是众人皆知，要将这些计划付诸实施，困难重重。成功与否，全靠是否能说服数百或数千个团队及个人改变其工作方式，在大家愿意接受这种转变之前，则必须先说动他们以全新的思维看待工作。本质上，运行长必须扭转的是员工的心态，而这绝不是件简单的事情。
为了让事情简单一点，运行长可以在推动复杂的绩效提升计划之前，先决定应该改革到何种程度，才能达成他所追求的业务目标。大致说来，有三种不同层次的改革水平可供选择。就最单纯的层次而言，公司可直接采取行动以达成目标，而无需改变员工的工作方式。例如放弃非核心资产，全力专注于核心业务。就较为复杂的层次而言，员工可能必须调整其现行作法，或者采行与其原有心态相符的新作法，以达到更高的目标，比如说，新的利润目标。举例而言，一家已经十分“精实”的公司可能会鼓励员工找出减少浪费的新办法，或者一家致力于创新的公司可能会与学术界创建关系，好让创意源源不绝注入组织当中，并因而促成新产品源源不断地流向市场。
但是，公司如何靠全面改变员工原有的行为方式，提高绩效目标呢？假设提高公司竞争力的唯一方法，只有从根本上改造企业文化，如从被动改为主动，由阶级分明改为权力共享，或是由画地自限转而放眼天下。严格说来，由于组织的集体文化正是其所有团队及个人共同心态的总和，这类转变必然涉及数百人或数千人心态的改变。这第三种层次也是最深刻的一层———改造企业文化。LOCALhOSt
在这类情况下，运行长可能会转而寻求心理学的协助。尽管心理学在解释人们的思考及行为方面，已经有许多突破，一般而言，这些概念仅零零星星地运用在企业界，尚未发挥广大的影响力。但是最近许多公司发现，将这些突破性的概念与绩效提升计划结合后，员工的行为出现了惊人的转变，而这些改变源自全新的心态。在绩效提升计划中综合运用这些概念，可能与完全不加采用一样杂乱无章，难以进展。但是采用后，企业运作出现长期性改变的机率较高，因此也比较能够延续改善后的成效。
一、改变员工心态的四大要件
只有当员工看出变革的道理何在，并表赞同，他们的心态才可能改变，或至少愿意一试。而且，外在的环境（例如，报酬与奖励制度）必须与新的行为模式配合，员工也必须具备采纳新行为模式所需的技能。最后，他们必须目睹自己敬重的人积极地以身作则。上述要件虽系各自分别实现，但结合起来，将使组织成员对工作上可为及应为之事，因看法发生转变从而改变其行为。
1.令人信服的目标
1957年斯坦福大学社会心理学家费斯汀格（l.festinger）发表有关“认知失调”（cognitivedissonance）的理论，即当人们发现自己的信念与行为不一致时而感到焦虑的精神状态，不可知论的神职人员就是极端的例子。费斯汀格观察到其实验的对象想依靠改变行动或改变信念以消除认知失调的需求，而且根深蒂固。
此一发现对于组织的意义在于，如果其成员信服组织的整体目标，他们会乐于改变个人行为，以期为实现目标贡献一份力。事实上，如果不这么做，他们会因认知失调而感到痛苦。但是要对改变感到安心，并且抱着热诚付诸实施，人们必须了解他们的行动在公司未来的发展上正扮演某种角色，并深信确实值得在这个过程中共襄盛举。仅是告诉员工他们必须采取全新的作法并不够，每一个领导重大改革计划的人都必须花时间仔细构思一个“说法”，即值得采取行此一计划的理由，并对所有参与促成改变的人解说这个说法成型的来龙去脉，如此一来，他们的奉献对于他们个人而言才有意义。
2.强化制度
知名心理学家史金纳（b.f.skinner）在二十世纪二十年代晚期及三十年代对老鼠所做的实验最广为人知。他发现依靠正确的激励方式，即在迷宫正中央摆着玉米粒，以及每次老鼠转错弯时就施以电击，可让老鼠完成走出迷宫的任务。
有一些心理学家对于组织如何激励员工感到兴趣，采用了史金纳的制约及正面强化理论。组织规划专家普遍同意，回报制度、管理与作业流程以及考绩评量程序，包括制订目标、考核绩效，以及给予金钱与非金钱奖励，均需与组织要求其成员遵守的行为一致。如果企业对于新行为的目标未加以强化，就难以要求员工持之以恒。举例来说，如果公司大力鼓吹经理多花时间教导新进员工，但在考绩评量表上这类教导却完全不算数，那么这些经理就不太可能对此耗费多少精力。
史金纳有些信徒认为，正面强化的“循环”具有持续的效果，一旦设立，就可以暂时置之不理。但是，随着时间推移，史金纳实验中的老鼠渐渐对玉米粒感到厌烦，对电击也开始不当一回事。根据我们的经验，类似现象往往妨碍组织的绩效继续提高：制度与流程起初对新行为具有强化或制约作用，但并不足以保证其效果会历久不衰；它必须由持续性的改变加以支持，而其余三种改变心态应备要件亦然。
3.变革必备的技能
很多改革计划，往往会犯下只知道规劝员工改变行为，而未教导他们如何将一般性的指示转化运用在其个人状况上的错误。例如，公司可能会要求员工应该“以客为尊”，但是如果公司向来并不重视顾客，员工将无从解读此原则，或者也无法想像落实所谓原则的成效会如何。
成年人如何才能具备改变行为所需的技能？首先给他们充分的时间。二十世纪八十年代，*学习专家柯尔柏（d.kolb）提出将*学习周期分为四阶段的见解。柯尔柏指出，成年人无法仅靠听讲学习，他们必须将新信息加以吸收，尝试应用这些信息，然后将之与原有知识结合。实务上，这表示你不可能利用一节课就把某项主题应该知道的事全部教完。最好把正式的教导分成几次进行，每次间距一段时间，让学习者能对新原则加以思考、试验，并实际运用。只有按部就班才能完成大规模的变革。
其次，正如组织心理学者艾吉利斯（c

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