从前，作为一名管理者即意味着监督其他人的工作。然而，在当今以知识为基础的服务导向型经济中，越来越多的管理者却仍然坚持与员工一起工作———开发、销售新产品和向客户提供服务，同时还要负责招聘、培训和管理自己的下属。
这种双重职责要求相当程度的灵活性、交际手段与活力。虽然那些在升迁路上仍不愿放弃自己所钟爱的工作的管理者会感到很高兴，但是若想理顺两者的关系可能还要面临不小的压力与困难。在等候忙碌的老板给予反馈意见时，员工们是否会感觉被冷落和缺乏激励呢？任何一个人在同时高效率地应付费力的工作与苛求的员工时能有怎样出色的表现呢？实干家与管理者的角色是彼此冲突还是相辅相成呢？
具体负责娱乐与媒体战略业务的一家咨询公司的合伙人桑德拉·克莱什承认，协调好咨询工作与管理职能的需要令她与她的下属均付出了代价。有时，因为去欧洲拜访客户回来较晚以及时差的关系，她不得不等到第二天早上才能检查某位下属的业务情况。“此类工作如果是在中午进行，他们就不会那么急躁，而且还可以从我这里学到更多东西。”她说。
她喜欢顾问工作的挑战性，并且不愿割断与客户的直接联系。然而除此之外，她还肩负着管理一支由大约12名初级顾问所组成的员工队伍的重任，因此有些时候难免感到“紧张和受到过分约束”。“他们需要指导和反馈信息，或者仅仅是有时间谈谈话而已。”她说。
克莱什还表示，自己应付这一切的时间有限，因此必须在“超长的工作日”里仔细筹划。她将白天的大部分时间用于客户工作，而对下属的指导则被安排在清晨和晚上的几个小时里。loCaLHOst
由于她经常与手下员工在同一个小组中处理咨询工作，因此与他们的成果息息相关。职员们通过在工作过程中观察她的一举一动而得到了培训。“我将小组成员集合在一起并启动了各个独立的项目。我们在采取何种方式，由谁、在什么时间完成哪些工作等问题上从一开始便达成了一致。”克莱什说。
除了检查具体项目的工作情况之外，她还尝试对“颇具创造性而且雄心勃勃”的员工进行指导，以真正帮助他们在事业上有所发展。公司股东会议以及招聘新员工等其它管理性职责，同样会占据她的时间。因此，去年当许多互联网新创企业陆续将她的许多下属挖走，令她的顾问队伍从32人缩减至仅仅12人的时候，她便将部分责任归咎于自己。
“我心里十分清楚是压力造成了人员的流失，”她指出，“假如人们得不到足够的指导，而且与我的沟通也达不到他们认为应该达到的那种程度，那么在一个非常火热的就业市场上，他们很容易被说服另谋高就。”
其他身兼业务与管理双重职责人士表示，他们日渐依赖于安全可靠、富于经验因而无需经常反馈意见的员工。
埃德·奥斯本是总部设在美国旧金山的一家公司的发起股东之一。他鼓励员工们除了找他以外，还应在相互之间寻求帮助。“这有点像在大学里，你从同学那里学到的东西，可能比教授教给你的还要多，”他说，“必须建立起一种相互合作的氛围。”
通过让本公司的6名投资经理与自己保持密切联系，奥斯本还将管理职责与自己担任的其他角色结合起来。例如，在同客户会谈时，他让新员工旁听他们的电话交谈或列席会议。“也许在第二或第三次会谈中，他们将作好参与进来的准备。或者他们会在会后发表意见，提出‘这点可行，那点不可行’。”
奥斯本表示，虽然客户是第一位的，但即使是在处理某项业务时，他也仍然反对关闭其办公室大门的要求。员工们“可以进来打断你”，他说，“你必须做到随时可以接待他们。”
来自美国纽约州一家数据库市场营销公司的首席执行官和创始人莉恩·温德曼认为，如果在指导和管理下属的同时还要负责客户工作，就必须能够随机应变。“也许这1分钟里我还在电话上与投资者谈话，5分钟后却要在员工会议上安排下个月需优先办理的事宜，而再过1小时又要参加统计部门制定财务计划的会议，”温德曼说，“你一定要具备迅速调整思维的能力，不能让5分钟之前处理的事情一直占据你的大脑。”
数据库市场营销公司是温德曼创办的第三个小型企业，作为一名经验丰富的企业家，她曾“奇迹般地迅速处理了12件事情”，并在较小的、非正式和不稳定的环境中工作。然而她也很清楚，管理工作不能事无巨细都要亲力亲为。“假如你的时间被分为业务与管理两部分，那么你必须信任下属，将他们组成一个团结合作的集体，以便当你不在的时候，员工们可以相互扶持。”