虽然人类已进人高科技时代，但人们对孙子的思想依然怀有浓厚的兴趣，披沙拣金，孜孜不倦地从中激发灵感，接受启发，寻找教益。欧美日发达国家成功的商人们，在学习、运用孙子兵法方面，几乎把握到精髓，参悟了战争和市场竞争共性的禅机。他们根据"不战而屈人之兵"的战略思想，创造了一种在商业竞争中的"威慑战略"。
"威慑战略"是防止恶性竞争，避免两败俱伤的一种商业战略，尤其适用于实力雄厚的大型、巨型企业。它主要通过实力"说服"有理性的竞争者，建立可接受的和平，促使竞争者出于自愿的约束来互相合作，共存共荣。 有效的"威慑战略"具备四大要素：
(一)可靠性：要让竞争者相信，如能自我约束而达成合作则可免遭损失直至获利，否则将蒙受难以承受之损失。可靠性之后盾乃能力。
(二)能力：即有多种手段及丰富资源来执行惩罚的威胁。
(三)沟通：公司要具备足够有效的沟通人员、机构媒体，能明显地充分地表明公司欲传达给竞争者之意图。
(四)理性：用说服的方式，让竞争者采取理性及有目标的态度，以免失去任何合作的机会，陷于不利之境地。理性是有效达成威慑战略目标的主要手段，但须以能力、可靠性为基础，以沟通来实施。
1981年，电脑记忆线路的晶片须在1983年推向市场，美国德州仪器公司先行报价，一周内波玛公司以相同的货品报出较低的价格，三周后摩托罗拉公司接着报出更低的价格。德州仪器公司在摩托罗拉公司报价后两周内再报出只有摩托罗拉二分之一的新价格。德州仪器公司凭着它的最低价格的可靠性，甚至在产品尚未制造前就已赢得了那场战争的胜利。LOcALHOsT20世纪60年代中期，imb在360系列电脑尚未能供商业使用前两三年就到处向大众介绍该系列电脑，保证它的性能远远超过其它厂牌电脑。这种行动对消费者立即购买当时具有竞争力的cdc公司600型及蜜井公司h-200型电脑起了阻止作用，并诱使消费者等待ibm-360系列新型电脑的问世。
以上即是激烈的商业竞争以及威慑战略的成功例证。
商业竞争中之威慑战略，包括许多诸如行销、财务、技术以及经营等次级战略。它的目标是通过设置进入市场及分享利润的障碍，来阻止竞争者破坏市场平衡。
行销"威慑"之手段：
1、定价。鲍奇·劳姆公司采取激烈的降价手段及拓展经销网来阻止竞争者打人美国软式隐形眼镜市场。此举使隐形眼镜从豪华奢侈品变成一种价格敏感、市场广大的产品、大多数竞争者都是些中小型公司，其实力无法应付市场形势之剧烈变化及复杂的经销网络，只能被动应付，寻找买主，直至绝大多数被追退出竞争。
2、服务。比特尼·鲍斯公司在美国邮购市场占有 92％的市场份额，很主要的一个原因是它有7500人的销售服务网，并与数千家小公司保持联系。虽然美国司法部鼓励竞争者打破垄断，但很少有公司愿意打人一个已被他家公司的产品及销售网所控制的市场。
3、经销。日本政府与企业合作，在日本采用复要的经销制度，设法阻止有潜力的国外竞争者在日本建立经销体系或由日本人推销其产品。这种战略所产生的额外费用是外国商家难以承受的，同时由于不让新公司与客户接触，也使外国厂商的竞争力较日本厂商为低。
4、品质。ibm公司以其高品质大型计算机类产品而闻名于世，并以完美的服务，合理的价格树立起品质最佳之形象，雄霸市场多年，吓退了不少试图进入这一领域的竞争者。
5、促销。美国可口可乐公司的强大武器是巨额的广告促销预算，它以此拓展新市场井保持既有市场之占有率。巨额的促销费用使许多公司不敢涉足碳酸饮料这一行业，即使百年老店百事可乐公司也无法提高它的市场占有率。
6、信誉。惠莱特·派克公司多年来以供应高品质的电子测试仪器给波音、通用公司等主要制造商而成名。其崇高信誉足以阻止其主要客户向另外的公司采购同类产品。
经营"威?quot;之手段，一般包括结盟、合并、纵向延伸、横向发展、纵横双向合一等战略。康柏电脑公司与微软、英特尔公司等结成盟友，优势互补，生产出更好的个人电脑，既避免了恶性竞争，又形成最佳分工格局，节约了资源，提高了市场占有率及利润。日本松下公司向上游延伸，生产零部件并进行研究开发，从而控制了核心技术及关键部件，能有效阻止现有客户成为未来竞争者。法国一公司购入德国一公司75％股权，从而占有了德国25％电视机市场、20％录相机市场。
生产"威慑"之成效取决于生产能力大小及弹性、技术垄断之程度。日本本田汽车公司推行"精益生产"，大大降低了成本，提高了竞争力，虽经石油危机、日元几度升值等打击，但依然生机盎然。
财务"威慑"之要素是进入成本及利润。高科技产业投入多，风险大，换言之即进入成本太高，中小企业只好望洋兴叹。联邦捷运公司是美国最大且收费最低的航空快递公司，于1981年创办夜间快递函件业务，收费颇低，目的是薄利多收。由于成本估计准确，定价也很低，其他公司同等条件下很难赚钱，故都被拒之十夜间快递市场以外。
商战中之"威慑"战略，成功与否，除了上述之要素是否具备，次级战略能否实施外，尚需做到以下几点：
1、知彼知己，先谋后动。不了解市场大势，?quot;己"与"被"之实情不甚了解，或白己实力弱小，绝不可轻言"威慑"，以免贻笑大方。
2、己所不欲，勿施于人。不可太贪心，有钱大家嫌。不可要价过高，不必非要决出输赢，"双赢"不失为明智之举。