1、 评价简单化和复杂化并存：在一些企业中，评价指标过于简单——主要采用以利润、销售额为基础财务指标，过于简单的财务指标不仅容易导致职业经理人产生短期化行为倾向，不利于企业持续成长的评价需要，而且还难以体现战略实施的要求，难以落实关键战略要素的提升。反过来，在另外一些企业中，评价由过于复杂，十多项甚至几十项考核指标，面面俱到，这种考核的问题是一方面不便于操作，另一方面，重点不突出，不利于绩效评价产生明确的导向和牵引作用。

2、 考核与战略脱节：我们为一些集团公司对其下属企业经营者考核提供咨询时，很多人不理解为什么我们要对下属企业的战略进行调研和分析。我们通常会告诉他们，如果战略不清晰，我们很难设计一套科学、有效的考核体系。我们认为研究考核机制的基石是战略。在很多公司中，考核完全与战略无关。考核既不反映战略展开，也不对战略实施提供全面有效的支撑。

3、 考核与薪酬脱节：在一些企业对经理人的考核项目很完善，但没有有效地同报酬挂钩，比如，在设定基本年薪、奖励年薪、股票期权所要考虑的考核指标时是互不相同的，不能简单的用一套指标对应所有报酬形式。必须要完善企业的价值评价与价值分配体系的内在一致性。

4、 考核没有量身定制、量体裁衣，缺乏动态调整机制：一些集团对下属公司职业经理进行考核时，采用几乎相同的一套指标、一套标准，目的是便于横向比较。（类似财政部出台的对所有国有企业考核指标）这种模式的考核就很难同战略实施相联系，难以同下属公司年度计划相联系。考核变成了“死的模式”。

第十，职业经理人开发与管理，关键在于自我开发与自我引导。

企业创业者与职业经理人关系处理的基本准则是，沟通、共识、承诺、授权、赋能与信任等等。

成熟的职业经理人已经拥有一套独特的知识体系和思维模式，对他们的人力资源开发更多是感悟式、沟通式的，通过引导促进职业经理人的学习与成长。在处理二者关系时，创业者的领导方式本身也面临转型。创业者也要从冲锋队队长、救火队队长转变为企业领航员，要学会与职业经理人沟通。

很多空降职业经理人在企业找不到感觉，其根源在于他们不懂得如何从企业的角度思考问题，如何为企业创造价值，而是从自我的角度出发，不顾企业实际、生搬硬套自己所熟悉的管理模式和行为方式，往往使简单的问题复杂化。同时，职业经理人还要学会“管理老板”，善于与老板沟通。

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