标杆管理理论及其在商业银行的应用思考

一、标杆管理的定义
　　标杆管理起源于论文联盟http://WwW.LWlM.cOm20世纪70年代末的美国施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。本文认为，标杆管理是一个通过系统化的对比，“取人之长、补己之短”，从而将自己提升到一个更高层次的过程。因此，标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
　　二、标杆管理的要素、类型与积极作用
　　（一）标杆管理的要素
　　标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。
　　标杆管理对象，与标杆管理实施者开展合作的内外部组织或单位，即学习的对象。
　　标杆管理项目，也称标杆管理内容，即向他人学习借鉴的领域。
　　（二）标杆管理的类型
　　根据标杆对象选择的不同，可将标杆管理分为五类：一是内部标杆。标杆对象是组织内部的其他机构或部门，主要适用于大型企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突，容易取得标杆对象的配合，简单易行。二是竞争性标杆。标杆对象是行业内部的竞争对手。因为竞争对手间信息具有高度商业敏感性，难以获得真正有用或准确的资料。三是非竞争性标杆。标杆对象是同行业的非竞争对手，即由于地理位置不同等原因，虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。非竞争性标杆可能由于地理位置等原因造成资料收集成本较高。四是功能性标杆。标杆对象是不同行业但拥有相同或类似功能、流程的企业。跨行业选择标杆，双方没有直接利害冲突，更容易取得对方配合，还可跳出行业约束，开阔视野。但投入成本较大，信息相关性较差。五是通用性标杆。标杆对象是不同行业具有不同功能、流程的企业。从完全不同的组织学习和借鉴能最大程度地开阔视野，突破创新，但其信息相关性更差，需要更加复杂的学习、调整和转换过程。
　　（三）标杆管理的积极作用
　　标杆管理站在全行业、甚至更广阔的视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程。

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