小成长为中、大企业)。 我们再从“企业麦凯姆”的主观角度方面来分析。大致可分为a放任型、b温情型、c专制型、d中庸型、e综合型，五种类型。 a类型：放任型的“企业麦凯姆”不关心与部属的人际关系,也不考虑公司的长远发展，他们把一切事情都交由部属处理。 b类型：温情型的“企业麦凯姆”一味地注重与部属的人际关系。为了维持良好的人际关系，他们对部属往往不会提出严格的要求和采取严格的管制措施，任何决定多会征得部属的同意。 c类型：专制型的“企业麦凯姆”一切以达到目标为导向。他们严格地管制部属的一举一动，所有的事情要亲自过问，惟恐犯下任何错误。 d类型：中庸型的“企业麦凯姆”对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法。 e类型：综合型的“企业麦凯姆”通过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。 从以上这两方面我们在来看看“环大西洋”号海轮的船长麦凯姆是个什么样的船长： “船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。” 《死亡备忘录》上的这句绝笔充分说明了船长在客观上不属于“策略型”，至于是属于“工匠型、英雄型、干预型”哪种类型在此已无从考证；同时从其余20位船员的绝笔来看，船长在主观上应属于“放任型或温情型”。 如此类型的船长，船毁人亡只是迟早的事也是必然的结果！就好比有的企业陷入困境乃至破产也是迟早的事和必然的结果一样。 解结方案 本文说的“中小企业的死结”不是站在“企业麦凯姆”的角度来说，因而如站在“企业麦凯姆”的角度上来说，死结也就不称其为死结了；下面让我们来看看如下两个解结方案，也许你就会有所感悟，从而整合出适合自己的解结方案。 方案一：请一家高水平的管理咨询公司。 这也是目前中小企业在面临某种需要、出现某些问题或困境时常采用的一种方案。先由管理咨询公司对企业进行诊断；然后给出诊断结果(如在战略、战术、营销、人力资源、企业文化、生产、管理、培训等，是哪方面或哪几个方面出现了问题)；接着提出解决方案；最后(通过认可)交由企业实施执行或由管理咨询公司协助(或共同)实施执行(其中由于中小企业本身的实力因素和“企业麦凯姆”自我的认识，不太可能与管理咨询公司长期合作)。 这个方案在某种程度上弥补了“企业麦凯姆”在策略上或管理技能上的不足。如对于“企业麦凯姆”来说，只是在某一方面不足，那方案一足以让企业迈上一个新的台阶(这样的企业没有死结，也不是本文所探讨的对象)。但对大多的中小企业的“企业麦凯姆”来说就没有这么乐观了，或许此方案会带来一时的表面“辉煌”，也就是常说的回光返照，然后他们大多会在方案一的基础上死得更快，因为这样的方案对企业来说无疑是“虚不受补”。正所谓“病急乱投医”是也。 当企业在方案一的基础上还未解决问题或走出困境，“企业麦凯姆”就会将责任或是失败原因归结到管理咨询公司的身上。难道真是管理咨询公司的错，还是所开“药方”的错？ 我相信，管理咨询公司不是不知道问题的根源所在(当然不是每个管理咨询公司都知道)，而是为了自己的生存不得不给你一个公认的表象(有的甚至给真相蒙上绚丽的外衣，给你一个假象)，从而来获取这个业务；同时管理咨询公司善意的奢望着，幻想通过优秀的方案来创造奇迹(可却忽略了越优秀的方案，让企业死得越快的事实)。因为管理咨询公司不可能对“企业麦凯姆”说：“企业的问题根源在你身上，企业要生存和发展的前提就是先更换企业麦凯姆”；试想一下结果会是什么？(真是这样，提前关门的就该是管理咨询公司了。) 唉！真有点“你死我活”的味道。如今，在管理咨询界流传着这样一句见面语：“你又搞垮了几家企业”。仔细想想，在这句类似玩笑语的背后似乎隐藏着一些不为人知的无奈和真相。 方案二：选择来自内部的改革或调整 当中小企业出现问题或陷入困境时，大多的“企业麦凯姆”会选择进行内部的改革和所谓的调整。一般都会从如下几方面来进行： a、人员调整：此时无论是中高层管理者还是一线员工，只要是企业麦凯姆认为需要调整的(或美其名曰：“新鲜血液”)，都在“走马灯”似的更换着。殊不知，就在这来去之间的繁忙景象下，企业在不知不觉中病情又加重了；最终“企业麦凯姆”只得空余感叹：“唉！人才难寻啊”。真是这样吗？想想是换教练还是换球员？也许就不会有这样的感叹了。(正常的人员调整不属此文内容) b、业务调整：此时“企业麦凯姆”常会对公司的业务进行所谓的整合，或引进一些新的业务项目，幻想着某根救命稻草能给公司带来奇迹；可这种业务上的调整往往都不如人意，这种“舍近求远”的做法往往令公司雪上加霜。(正常的业务调整不属此文内容) c、转向经营：抱着“船小好掉头”的想法，认为既然陷入了困境那就来个转向，却忽略了“风口浪尖上的转向是多么的危险”。(正常转向经营不属此文内容) 以上两个方案都是在表象上做文章，而忽略了事物的本质。如表象文章做得好的还可以延缓企业的生命(但死亡也只是迟早的事)；如做不好就只能加速企业的死亡而已。 常言道：“解铃还需系铃人”。因为，当企业出现问题或陷入困境时，其根源都在于“企业麦凯姆”，所以“企业麦凯姆”只有从自身出发才能真正解决问题。也只有这样，企业的死结才能在真正意义上解开。 当企业出现问题或陷入困境时，其实也就是企业自身与身处的环境产生了不适反应。这种不适来自两个方面： a、来自企业变化了，而环境没变引起的不适； b、来自环境变化了，而企业没变引起的不适； 而这两方面又来自“企业麦凯姆”本人不能满足企业变化的要求(如企业发展壮大了而自身的综合素质和管理能力没有跟上等)和不能适应环境变化带来的差异(如从以生产管理为中心的环境到了以营销管理为中心的环境变化等)。 另外：有的“企业麦凯姆”仅还抱着被误解的“以不变应万变”的教条，自以为是的就将一个大有希望的企业引领进了恐龙博物馆。 由此，我们首先不难看出环境的变化是不以个人

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