一定是很快乐的。 周明臣：我们的资产到香港以后，我们经过充分改革才上市，我们按照国际上的游戏规则来从事我们的运作。我们为什么要到香港去呢？80%的资产在香港上市，其实上市以前a股上市已经批了我们在上海挂牌。我们没有做，在香港上市，原因就是按照香港成熟的资本市场的通用的做法来引进你们公司内部，在我们公司内部引发更深层次的改革，使得我们更能够与国际通常做法接轨。 所以应该说从我们的资产的评估、审核，最后到香港，应该说前前后后差不多经历了一年的时间，这也使得我们整个的运作，向国际接轨跨进了一大步。企业要转型就需要资本。我们相信转型和资本会成为一个密不可分的一个最时髦的一个面子，也是我们最适用的一个面子。 胡葆森：资本像蜜蜂，只要你的企业的香味透出来了，他一定会来找你。我觉得所有的企业首先是解决自己定位的问题。作为像我们这种民营的房地产商，又在河南这个在中国经济相对来讲不是否很发达的一个地区，这就要求我们要摆正自己的定位。我给自己定位就是作为一个区域化的有突出影响的一家企业。我们对自己未来的发展目标是用十到十五年的时间内把我们的产品覆盖到80到100个城市，我们在几年内都不会在河南省以外的市场进行扩张。 解码中国成功企业——革新动力从何而来 丁磊在论坛年会上发言 “一个企业从小到大，企业家要进入第二个阶段，企业的创始人应该从管理者，成为一个战略的制定者。”这是中国民营企业家对于企业动力来源的描述。围绕企业内部的产权治理，众多与会企业家也纷纷拿出来自己的经验，跟观众分享。 对话者：黄宏生(创维数码控股有限公司董事局主席)、吴一坚(金花企业集团总裁)、李兴浩(志高空调股份董事长)、傅军(新华联董事局主席兼总裁)、贾复文(山东航空董事长) 傅军：我们民营企业最大的优势是什么？就是我们要在机制方面充分的调动员工的积极性。我们有完善的奖惩制度，我们让核心管理层来执管企业的运作，我制定了严格的考核指标，我感激员工为公司做下来的贡献，我甚至还设立了积分奖励俱乐部。凭借这些我们稳定住了人才，把大家的积极性调动起来。企业有了活力和生机，企业才会不断的走向成功。 吴一坚：如何把管理机制、约束以及这个在整个团队里的整体效应发挥上起作用，这是每一个企业和企业家共同关心的问题。在中国市场经济发展的过程中，对这个中国市场经济未来方向，会有很多的研究和探讨，管理就是一种标准。在管理和架驭过程中，方法很多，我们也采取过很多的方法。对管理机制和体制上的操作和使用，实际是一个技术，这个技术掌握得当，或者这个技术使用得当，会产生事半功倍的效果，也会产生很大的经营和经济效益。 每一个企业的结构不一样，管理方式也不一样，他的企业的发展和控制过程不一定用股权的形式或者用奖励的形式完全能够解决的问题，这是每一个人的价值观的认识的程度就决定了他对本身价值使用的价值反映。我个人认为，民营企业就是一种现代企业，有更符合于价值观共性的认识。 黄宏生：这是一种模式，我们有一个办法，应该说也是一个有效的方法。作为上市公司，我们分核心管理层、每年的分红机制和普遍奖三种形式进行奖励。1988年我们创办创维持有有限公司的时候，那个时候我百分之百持有股份，后来随着企业的壮大，经过三次转让和分解，现在我只剩下三分之一。 贾复文：我认为国有企业现在并不是说民营企业发展了，国有企业还能不能成为在当前形势下，或者今后一段时间内我们国家经济的主体。我到了山东航空公司以后，山航是一个国有的法人股东企业，现在有十一大股东。在这种体制下，应该说按照董事会的章程还是比较健全的。航空运输企业和其他的制造业和服务行业有所不同，因为我们是安全为中心，其他企业是以效益为中心。航空运输界安全为中心，我就要把职工的收入要与安全挂起钩来，尤其是飞行员，在世界上的空难60%是由飞行人员造成的。对于飞机人员地你对他的约束和激励机制，这个一定要搞好，鼓励他提高飞机技术，鼓励他按照规章走。我觉得国有企业，不一定说全部变化民营企业才能搞好。

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