要明星企业家，更要明星下属。因此选帅拔将，并把他们推上企业领军人物的岗位并培养成明星，是企业家的重要职责。 历数中国的知名企业，许多年届退休的老总依然搏杀在管理的第一线，依然是企业的代名词。在创始人的强势之下，所有的人都黯然失色，许多是迫不得已，但太强势的企业家也许会影响下属的成长。企业的创始人往往习惯于“一言堂”的管理作风，习惯了强硬手腕下的雷厉风行。 面对领导人创下的赫赫业绩，以及咄咄逼人的态势，有才智的下属在畏惧的心理作用下，往往有独到的见解不敢表态，一是因为自己的看法不一定正确，另一方面因为总裁总是有英明果断的眼光，由他来决策就足够了。这在中国的企业中是司空见惯的，这是非常不好的事。因为企业权力的不断下移与创始人个人影响力的逐渐淡化，进而建立健全完善的制度，是现代企业管理无可更改的道路。应当说企业的文化不应该用企业领袖人物的个性化文化来塑造。 企业家的两大任务：把下属培养成企业家；另一个是确立企业目标，并率领下属实现这个目标，这也是评价企业家水平高低的主要标准。 把下属培养成明星，而自己是伯乐，是企业的后勤部长，是下属的踏脚石，让下属登上你的肩膀，给下属舞台、给犯错误的机会、给反对自己观点的空间、给予权利、荣誉、利益上的支持。韦尔奇说：“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁，给公司750名高层管理人员浇水施肥，当然有时我也不得不铲除一些杂草。”麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾磊杰(rajat k.gupta)在谈到总裁所必备的两个条件时说：“第一是必须是一种服务型的领导，要从幕后领导，真正响应企业的要求，主动牵头，而只有在看到方向出现错误时才真正动手干预。lOcAlhoSt因此从很大意义上说,这是一种服务型领导人的角色，为我们的合伙人服务。第二是一切要以信任为基础，必须在合伙人中建立信任，让他们相信他们的利益深存于你心中，考虑出发点不是我，而是他们。这是领导我们这样的由领导者组成的专业服务公司很重要的一点。” 如果下属成为明星后，担心他们的光环超过自己，使自己的领袖地位受到冲击，这是一种狭隘的、自私的表现，和企业领袖的角色十分不相称，若干年后，企业衰落时，才反省过来，为时已晚。再者，周围都是能力出众、叱咤风云人物，有什么不好，这样反衬出你的伟大，反而助你事业的成功。刘邦、刘备之所以是耀眼的明星，没有张良、萧何、韩信、诸葛亮、关羽、张飞的明星衬托，恐怕二人早已成流星了。 一直把主要精力花在个人化领导力上的学者本尼斯在反省自己的学术生涯时说：“我越是研究商业史、政府史、艺术史、科学史，我越是能清楚地看到，由单个的人创造的伟大成就少之又少。我们的神话拒绝面对现实。所以我们的神话津津乐道的总是单枪匹马的无敌勇士，我们的神话总是宣扬这样的理念，伟大的事业总是由某个超乎常人的个人单独完成的。尽管存在着相反的证据——比如，西斯廷教堂的天顶并非米开朗基罗一人画出来的，而是同一个16人小组一起画出来的，我们还是倾向于认为是伟人而不是伟大的集体创造了惊人的业绩。” 目前国内企业界的情况却不容乐观，明星往往都是董事长、总裁本人、企业的领军人物，我们只知道张瑞敏、王石、倪润蜂、任正非、张朝阳、刘永好……，却不知道他们的下属是谁？特长如何？背景怎样？只有柳传志在这方面做的比较不错，在退位之前推出两位少帅：杨元庆和郭为。因此选帅、选将，并把他们推上企业领军人物的岗位并培养成明星，是企业家的重要职责。