企业企业进行彻底的清查，往往只能采取抽样的方法，这会导致部分资产实际状况与账面价值不符。再加上评估方法、评估参数和标准不同，也会引起评估结果存在一定的谩差。
(3)其他因素
其他影响并购完成成本的因素。比如政府部门为了某种目的而干预企业间的并购行为进而影响并购完成成本。再如资产评估机构也有可能在多方干预或自身利益驱使下，出具虚假不实的评估报告。
3、并购时对整合与营运成本重视不足
并购得成功，并购前期过程固然重要，并购后的企业整合与营运同样至关重要。实现企业之间的管理、技术、文化和人才对接融合是当前成功并购的难点所在。而这些整合与营运成本往往占企业并购成本的大部分。并购后，并购方对目标企业在经营管理、市场建设、资源整合等方面往往还要作进一步的整合与营运成本投入。由于整合与营运成本种类多、数量大，往往占企业并购成本的大部分，因而企业在并购时应对其进行着重考虑。
4、为企业并购服务的中介机构欠发达
企业并购作为资本市场上的一种交易，要涉及资产、财务、政策、法律等多方面的内容，是一项专业的工作。因此需要投资银行、并购经纪人与顾问公司、会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所等中介机构协助进行。在中国，产权交易中心是为企业提供信息的专门中介机构，由于出现时问不长，产权交易过程中各项制约机制不健全，并且相互之间缺乏交往，因此提供的信息不完整，没有实现网络化信息化。另外，我国大多数投资银行、会计师事务所、律师事务所等也对于服务企业并购的实践经验不足，当服务于企业并购时，它们对企业并购的设计、咨询真正提供的帮助甚少，没有起到作为中介机构应有的作用。LOcalhoSt
三、并购成本控制的对策
针对上述分析，为加强企业并购成本的管理，有效控制并购成本，企业在并购时应采取下列措施：
1、企业应根据自身发展的内在要求进行并购
企业在并购时，要遵循资本运营的效益增值和效益最大化原则进行并购，旋并购目标具有战略性、长远性，避免盲目性并购。同时，既要防止行政部门的过度干预，又要取得政府的政策支持，以保证企业并购的顺利进行，为企业扩张后的运营创造良好的环境。
2、对目标公司进行详尽的审查
企业应从相关性、互补性等方面分析并购双方的优势与不足．其中包括资产质量、财务状况、经营管理、市场销售能力、技术潜力等方面，估计两公司之间可能产生的协同价值，并以此来决定并购公司所要支付的并购成本。此外．还要确定对其它潜在收购者可能产生的协同价值。如果并购公司取得的协同价值小于竞争者可能取得的协同价值，则在投标中会失败此外．要深刻了解目标企业的产品生命周期和其紧密相关的产业特征，避免进人一个退出成本高昂的衰退陷阱中去。
3、选择合理的并购方式，以有效降低或有负债的风险
并购方企业应在多种并购方案中，采取有利于己方的方案，力争降低或有负债的风险。例如，可将目标企业进行终止清算．按企业清算的程序．清理企业资产和负债，并购放在收购原企业的有效资产后，重新注册设立新的企业，这样可以解决所有的历史遗留问题。
4、聘请信誉良好的中介机构
企业间的兼并、收购是资本市场的一种重要交割活动。需要诸如银行、会计审计等事务所的参与。企业在并购时，对参与其中的经纪人、会计事务所、资产评估事务所、律师事务所提供的资历及相关信息，需要进一步证实，并扩大调查取证范围，以保证其在企业并购中的意见客观、公正。
5、合理编制预算，强化预算控制，降低并购后运行成本
预算是财务控制成本的有效手段，预算的制定要以财务管理目标为前提，根据企业的发展规划，具体地、系统地反映出企业为达到生产经营目标所必须拥有的经济资源及其配置情况。续存集团公司可根据被并购公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制。重点应明确以下几个方面的问题：1)预算的编制应采取自下而上的方法，最终由预算委员会批准执行。这样既参照了被并购公司的意见，照顾了被并购公司的利益，又有利于续存集团公司审视其经营活动，进行综合平衡，从而使预算的执行能够做到互相配合与协调。2)加强预算的控制，使被并购公司明确其经营管理的目标和各方的责任关系，便于被并购公司进行自我控制、评价、调整。3)建立计算机网络系统对成本的控制，将被并购公司的资金运转和预算执行情况都集中在计算机网络上，使续存集团公司可以随时调用、查询被并购公司的财务成本，全面控制被并购公司的成本管理状况，及时发现存在的问题。
在进行企业并购时，只有全面正确地对企业并购的成本和效益进行分析，并购才可能成功，而盲目并购只会使企业背上沉重的负担。在国际上处于强强并购、跨国并购的新形势下，我国企业并购的成本分析显得尤为重要。