在市场企业并购是实现企业经营企业文化的整合
共同的文化和共同的远见是确保并购成功的重要因素之一。但对被并购企业来说,原有的企业文化不会因为被并购而立即消失,它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广,这样容易造成强烈的抵触心理,造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。被并购企业的员工总会失去他们原有的情感依托,并且当高层管理人员或所有者离开企业,员工俱与其之间的关系纽带被割断时,从前激励员工的忠诚与精神也不复存在了,反而要面对不同的企业文化。为了加强员工对不同文化的认识与适应,促进两个不同文化背景的员工之间的交流,培养员工对新企业的认同感,必须对原有企业文化进行整合,形成一个新的整体。并对员工进行新企业文化的宣传,以达成对新企业文化的共识。
4. 建立起一种优良的人力资源激励机制
在企业并购整合过程中,必须建立起一种优良的人力资源激励机制,群体之间形成一种团队精神和集体荣誉感,同时给团队带来稳定性,避免了老员工的流失,从而为招聘新员工而带来不必要的人力资源浪费,以最终实现l+l>2的协同效应。
企业并购的环节中,极大部分的员工追求自我效用最大化可能是最为重要的,那么薪酬福利就是关键的要素,此项的是否平稳过渡将决定并购的成功与否。薪酬福利整合的关键在于“就高不就低”原则,如果企业在并购后大幅削减被收购企业员工的薪酬福利,必然会引起极大的不满,从而引发大量被并购企业员工的流失。LoCaLhosT因此在并购的前期工作的重点就包括了对员工薪酬进行全面调查,还有各项原有的福利支出。要注意对困难员工的安置工作,以免因为员工家庭的特殊性而引起不必要的冲突。
另外不仅要重视物质激励,还应当与精神激励适当结合。经济利益是人们工作所需考虑的重要因素之一,但这绝不是全部。除此之外,员工在新的环境中还需要考虑工作的物理环境、工作的氛围,如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司为其所展示的发展前景等因素。但对于一个并购公司来说,它对目标公司的员工并不了解,因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了,当然物质激励应当与精神激励有机结合,两者不可分割,不可偏废。安置好被裁减的员工其实也就安抚了在职员工,使他们能够安心地留下来,而不至于离职跳槽,这有助于尽量减轻企业并购对人力资源所造成的冲击和震动,增强企业员工的凝聚力和向心力。
5.建立企业并购危机预案
当企业实施并购时,无论是并购方还是被并购方都必须做好充分的准备,来应对突发事件的发生。首先要建立危机处理小组,使小组成员充分认识到发生的危害,要从企业文化、人力资源并购模式的要求来审视并购方案。同时增加并购的透明性,做好与员工的沟通。另外要加强对并购涉及的岗位员工的培训。通过帮助员工转岗及经历裁员的心理调适工作,提供压力减少及情绪转变的心理辅导,使并购行为得以顺利实施。对于裁掉的员工要提供职业转换服务。寻找相关的职业中介机构,帮助他们寻找合适岗位,这不仅是给被裁员工心理上的安慰,还给保留下来的员工展示了自己新企业人文关怀,同时给社会减轻负担,也提升了并购企业形象。
综上所述,企业并购中的人力资源整合不应是在并购后进行的,而应是贯穿整个并购活动过程之中的。从并购计划到最终的并购完成,人力资源整合应是企业要考虑的最重要问题。