一、引言 20世纪80年代中期以前，singh、montgomery等学者将多元化研究中的相关性，即战略匹配性引入到购并研究中。然而，大量的实证研究却得到了相互矛盾的结果，大致分为三派：比如singh和montgomery（1987）认为，在购并双方相关性与购并企业业绩之间存在正相关关系；lubatkin（1987）、seth（1990）认为两者差不多；而chatterjee（1986）、elger ＆ clark（1981）的实证研究则表明混合购并的绩效更好一些。 绝大多数研究者指出，他们的研究成果可能受其他一些因素的影响，如 haspeslaph和jemison（1987）指出的“管理购并双方相互作用的方式”。组织行为学家们也指出，获得被购并企业员工的支持对购并取得最终成功产生重要的作用，他们是基础性的力量。于是，80年代中期以后，购并研究的重心就转移到组织匹配性对购并的影响上，而组织匹配性的主要内容就是购并双方企业文化的匹配性。本文的主要内容就是对这个尚处于探索阶段的研究领域进行简单回顾，包括企业文化与购并绩效的关系研究、企业文化对整合的影响和针对企业文化差异的整台机制。 二、 企业文化与购并统效的关系研究 学者们对企业文化下的定义宽窄不一，但都将“由组织成员共享的一组重要的假设／价值观”作为企业文化的基本内容（sathe，1985）。企业文化有两个突出的特点：一是不易察觉，“潜移默化”地发挥影响，人们对自己的文化已经习以为常，平时感觉不到它的存在，只有在与另一种文化短兵相接的时候，比如购并后的整合，企业文化才凸显出来；二是稳定性，每种文化都有内生的保护自身的力量，这就是购并后整合所需要重视的力量。LoCAlhOsT 在构成上，企业文化包含三个维度：（1）与业务相关的行为；（2）与人际关系相关的行为；（3）经营哲学和价值观。经营哲学和价值观是企业文化的内核，而前两个维度所包含的两类主要行为是企业文化的外在表现形式。包括kotter在内的很多学者探讨了经营哲学和价值观与行为的关系，普遍认为企业的创始人和历届主要领导人在塑造、保持和修正核心经营哲学和价值观方面的主要作用，并通过评估和报酬体系来形成和规范企业成员的行为。因此，管理风格是主要的企业子文化，bhagat和mcquad把管理风格定义为组织文化的主观或管理者要素。另外，为了研究文化差异，首先选择研究对象应该是两种文化“交迭”的部分。从数量和强度上来讲，首推最高管理层，他们从谈判阶段就开始介入，而其他职位较低的经理和普通员工则是在交易完成、开始整合之后才逐渐介入。 1．企业文化对购并绩效的影响 davis（1969）是最早研究管理风格在购并中作用的学者之一。他认为管理风格主要包括：（l）风险偏好；（2）回报周期；（3）权力结构的配置；（4）职能侧重；（5）利润分配。在大量咨询经验的基础上，davis认为管理风格的差异是取得购并成功的主要障碍。因此，应该在购并前详细地分析双方在经营风格上的差异。chatterjee、lubatkin等（1992）通过购并宣布日前后的股价波动来判断资本市场对双方企业文化差异的反映。实证结果表明，对于双方存在明显文化差异的购并，投资者往往持消极态度。一些案例分析也对这个领域的研究作出了很大贡献，比如callahan（1986）、lipton（1982）、rapport（1982）在进行了深人而详细的分析以后生动地指出，管理思路和价值观的差异造成了很多整合问题。buono，bowditch和lewis（1985）则进一步作出判断，企业文化（管理风格）的差异很有可能是购并不能实现预期目标的主要原因。 当购并涉及的企业属于不同的国家时，民族文化差异就构成了文化差异的主要内容。民族文化差异被定义为某个国家的文化规范与另外一个国家的文化规范之间的差异程度（kogut，singh，1988）。根据hotstede（1980）的指标，民族文化之间的差异体现在：权力距离；不确定性的厌恶程度；男性主导还是女性主导；个人主义。一些研究者，如morosini（1998），就指出民族文化差异与跨国购并业绩相关。 但是，与前面的看法不同，很多跨国购并的研究对民族文化差异的存在持积极态度，这与跨国公司的理论研究有着一脉相承的关系。barney（1986）认为，跨国企业需要拥有多元化的惯例，以应对多元化的世界，而惯例经常依赖于跨国公司内部独特的企业文化和制度环境，所以并不容易被其他公司模仿。考虑到如此重要的惯例的不确定性（难以模仿），跨国公司可以通过购并另外一家文化上差距较大的公司来占有更广泛的有潜在价值的惯例。morosini、shane和singh（1998）分析了52家意大利和英国企业在1987－1992间的跨国购并。研究结果表明，民族文化差异提高了跨国购并业绩。larsson和finkelstein（1999）的研究更明确，他们认为跨国购并（民族文化差异）意味着更高的购并潜在价值，更低的员工抑制和流失率（因为跨国购并往往是互补型的），但在组织整合方面需要克服一些困难。 2.影响企业文化和购并绩效作用机制的若干因素 考察上述研究，可以发现企业文化差异对购并绩效的影响是很复杂的，决不是一种线性相关关系，两者之间的作用机制会受到很多因素的影响，主要影响因素有三： （1）整合的程度。nahavandi和malekzadeh（1988）指出，驱动购并的战略决定了双方“交迭”的程度；当“交迭”程度较高时，发生文化冲突的可能性会比较大。比如，在混合购并中，由于双方业务不同，可能互相独立性会比较强，发生文化冲突的机会就小一些。但是，在相关购并中，购并方高级经理一般会谋求组织整合来实现协同。此外，被购并企业的员工将会直面购并方的企业文化。 （2）相对规模大小。penrose（1959）和shrivastava（1986）认为，两者规模越接近，购并方越难以保证在所有需要整合的领域都认识清楚。但是，walter（1

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