不要简单模仿那些强势品牌的操作手法；也不要迷信品牌靠“策划＋广告”就能做的出来；从管理的角度建设你的品牌，而不是其他，就好象从管家的角度去设计你的后花园，而不是从卖花匠的角度-- 以传播做品牌的失效。 如果要列举最近5-10年在中国市场上耀眼的、或曾经耀眼的明星品牌，可谓浩若繁星、不可胜数。既包括本土品牌，也包括外资品牌；既包括工业消费品品牌，也包括服务业品牌。 观察这些品牌的成功路径，我们似乎很容易发现它们的一些共性，即“以传播为核心打造品牌”。如果传播做得好，可以提升品牌形象，拉动销量、打通渠道，玩到家的，甚至可能“整合供应链”。 虽然这种玩法最终将“秦池”、“爱多”变成了悲剧英雄，而且也有人早早判了“脑白金”和“哈药”的死刑，但看上去也确实造就了“海王”和“太太”。而且诸如宝洁旗下的子品牌系列、麦当劳，甚至立邦漆和ups等也主要是依靠“大传播”来打造成功的。 这种表面的现象使许多企业认为：一旦品牌内核确定以后，传播就是品牌建设的核心--哪怕作呕的广告都不成为问题。 这是一种正确的认识吗？ 笔者认为，这对某些企业可能是正确的，但却给了大多数企业一个错误的信号，甚至可能意味着危险的误区。 如果观察上述那些明星品牌的话，我们可以发现它们都有一个共同的特点：产品的分布和顾客的分布能够基本吻合！ 这一特点不受行业、产品差异的影响。快速消费品如此，服务业同样如此。ups或国际酒店集团的广告之所以出现在大众传媒上，其前提是它们对全国市场志在必得，而且正以合作、合资、输出管理等方式广布网点。LocalhOST其产品分布和顾客的分布或者已经吻合，或者终将吻合。 对两者吻合的企业，只要品牌内核得以确定，以传播方式打造品牌可以起到高屋建瓴、一网打尽的效果。反之，如果两者不能吻合的话呢？比如下面这家企业的情况-- 某市的a酒店集团。由于历史形成的发展路径，使该集团的酒店业务集中地分布在一个小区域范围内，并形成了相当强的、具有一定垄断性质的竞争力。 但是当集团业务延伸到省会的时候，却面临国际酒店品牌的强有力竞争。该酒店集团最直接的感受就是“品牌力量不足、广告力度不够”，难以与国际酒店品牌正面过招。 如何提升品牌成为一个紧迫的营销问题。 企业很容易想到的是，以广告提升品牌。看上去，国际酒店品牌正是这样做的，它们的广告覆盖率和渗透率是很高的，打开任何一本航空杂志，都可以看到它们的影子，有些品牌酒店的广告甚至于出现在大众传媒上。 但对于a酒店集团而言，业务集中在小区域、目标客户却分散于全国各地，任何人都能看得出，这广告没法做。对a集团而言，“以传播为核心的品牌”建设思路是失效的！ a酒店集团面临的问题，是典型的由于顾客和产品分布相左造成的。除了酒店业外，这种特点还广泛地分布于其他行业，如： 1.只经营点对点或一点对多点业务的物流企业； 2.连锁规模有限的服务型企业(餐饮、零售、美容等)； 3.生产所谓“低关心度产品”(如建材等产品)的企业； 4.针对高度细分市场提供产品(如高端音响或户外用品)的企业； 5.投入能力有限的中小型快速消费品企业，等等。 这样的企业还能不能做品牌？怎么个做法？ 这样的企业当然可以做品牌，但不能沿用“以传播为核心”的思路。传播固然是需要的，甚至也是重要的，但不再成为核心，核心的关注应该转换为管理。 从管理的角度做品牌 2002年舒尔茨在中国对他的ibc传播布道的时候，曾经将第二层次的传播定义为“对内的传播”，并强调了它的重要性。 但舒尔茨是从“传播”的角度谈“对内”，这从他将之纳入“整合(品牌)传播”这一概念可见，这对专事传播研究的大师无可厚非，因为他只研究企业经营的一个侧面。 然而，由于传播所研究的根本问题，是信息传递问题。对活生生的企业而言，信息传递问题实在是一个无法统领全局的子命题，因此，我们有必要从管理的角度来研究这一问题。 从管理的角度进行品牌建设，是任何企业都值得尝试的思路，尤其是前述那类无法以“传播为核心”提升品牌的企业。我们将这种品牌建设思路称之为“整合品牌管理”。 说到管理，怎么都绕不开7s，品牌管理同样如此。整合品牌管理的要义是立足于建立一个贯穿7s的品牌管理系统。在这个系统内运行的，不仅仅是品牌“对内传播”的信息流，它本身形成一个完整的pdca循环。 回到前述的a酒店集团。该企业是无需或者无法依靠“大传播”打造品牌的典型。 像a酒店集团这样提供服务类软产品的企业，品牌建设的要点是通过服务本身这个渠道把品牌传播出去(这往往是它们唯一可行的选择)。其复杂性和难度远远大于广告传播(后者所需要考虑的，仅仅是品牌策略和媒介策略)，而且这一难度随着连锁规模的扩大而倍增。 a酒店集团品牌传播的关键点正是在于直接面对顾客的一线员工！包括总台、楼层服务员、话务接线生、配套设施服务员等等。 举例来说，当一位a酒店集团的总台服务员面对顾客的时候，如果存在一套品牌管理系统的话，这套系统将发挥以下影响： 1、人力资源系统的影响 通过招聘和基本技能训练，使该总台职员具备与星级酒店相衬的仪表、行为规范和基本业务技能； 2、营销系统的影响 营销系统应该提供： ·一系列的信息：清晰的酒店品牌定位和差异化价值、酒店主题及其内涵、各种促销活动方案及对顾客的让利…… ·标准：推介、应变说辞，促销方案的各种细节和流程，等； ·工具：相应的传播物料、礼品、单据等。 3、来自培训系统的影响 适时提供的各种培训，使该职员能够训练有素地达到营销系统的要求； 4、来自考核激励系统的影响 能够有效考核该职员的专业技能，并实施奖惩。使员工维持适度的受监控压力； 5、来自企业文化的影响 影响那些培训和监控无法达到的领域，比如使该员工能够将“职业的笑”变成“会心的笑”，使顾客更充分感受到品牌魅力。 上述这套完整的品牌管理系统，横跨了企业的战略、系统、结构、制度

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