——戴尔的服务器总成本(包括硬件、软件和维护)很低，比sun服务器低40%.现在，美林那个日处理数以千万客户的零售呼叫中心(retail call center)使用的就是戴尔服务器，而非sun服务器。 为了拉住现有客户，并扩大客户基础，sun加大了推销力度，并将推销活动扩大到医疗、零售、制造和政府部门。以前，sun的推销重心放在网络公司和电信公司，并不重视这些客户。麦尼利解释说，其原因是这些机构的周期性不像网络公司和电信公司那样强。2002年10月，他甚至把办公室从加州圣克劳兹的总部搬到门罗公园，使他能更加接近客户中心。现在，麦尼利的许多时间都是在那里度过的。 没有客户要会见时，麦尼利就把精力放在公司管理的改革上。以前，sun实行分散的管理结构。这有利于公司的创新和快速决策。随着公司日渐庞大，这种管理结构的弊端也逐渐显露。为此，麦尼利根据扁平化的原则对公司管理结构进行重大调整，仅主管人员就取消了两级。麦尼利认为，所有主管和经理的直接汇报下属应在10至12个左右。这样做的目的是使他们无法进行过细的管理而是切实起到领导的作用。他像战场上的军官一样，确保经理们在战斗中能紧密按照他的战略部署去行动。 麦尼利也效仿韦尔奇的做法培养和提拔新一代领导人。2002年4月，他公布了相关计划。然而，他似乎没有学到家。就在这个计划实施后不久，sun总裁桑德尔辞职。桑德尔辞职后，sun的股价一周内下跌了10%.麦尼利大吃一惊。他打电话给韦尔奇，向韦尔奇请教他到底什么地方做错了。韦尔奇对他说：“别担心。用不了多久他们就会把这事给忘了。” 除了桑德尔，离开公司的还包括sun的几位重要人物，前首席技术官埃里克。斯密德前首席财务官迈克。莱曼以及负责服务器集团的约翰。休梅克。2003年9月9日，sun创始人之一，有“互联网的爱迪生”美誉的比尔。乔伊也宣布要离开公司。这些离开sun的人或许能做到很快遗忘，麦尼利却很难做到，因为这意味着对自己以往管理理念的背弃。十几年来，麦尼利一直向员工灌输一种忠诚的思想，并曾培养出美国公司中最为忠诚的员工队伍。裁员和高级经理人员接二连三地出走已动摇了这种忠诚。 有专家指出，技术大公司在迈进中年后，不是自我重塑就是滑向平庸。中天已过的“太阳”失去了往日耀眼的光芒。麦尼利是否能避免日薄西山的黄昏呢？

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