一、 咨询作用日益突出 在美国有人统计：资产规模1000万美元以上的公司没有请咨询公司进行过咨询的，3年—5年内便会倒闭。在1997年的时候，中国企业可以说还不太明确咨询服务能够为企业带来怎样的价值。而现在，中国企业对咨询的接受程度已日益提高，许多企业已经知道咨询可以帮助企业解决战略、流程、集成、实施等多方面的问题。 买方市场的形成，海外兵团的威胁和微利时代的到来使中国企业面临很大压力，企业需要在经营理念、战略、组织、文化整合等领域进行系统的调整。而非连续的经营环境与市场的变幻，使企业靠过去成功形成的经验来进行决策已经不灵了，必须借助“外脑”进行科学决策。 同时，产业转型和战略调整成为许多企业获取新利润来源的重要方式，民营企业的二次创业，国内上市公司的规范化运作，国有控股公司的改组改制，企业的变革需要企业的组织、文化整合来保障，需要制度创新与管理创新，没有外部咨询公司的参与帮助，企业升级是充满变数的，特别是在高风险领域，咨询的作用更显得尤为突出。 2003年，新华信推出的《2003年度中国管理咨询行业市场发展报告》显示，中国管理咨询市场迅速增长。2002年，管理咨询公司的新增客户数量增长80%，市场渗透率增长32.5%。咨询项目数量更是长势喜人，2002年上市公司所委托的咨询项目数相当于前三年项目数的总和，是2001年的2.2倍。这其中，战略咨询和人力资源咨询的市场份额最大，高管激励咨询增长速度则最快。 二、咨询给客户提供什么 如今，企业诊断的时代已经结束，咨询不仅要发现企业的问题，还要量体裁衣，对症下药，帮助企业打造核心竞争力，为企业真正带来价值，让企业获得更高的投资回报，帮助企业持续健康发展。locaLHoSt 因此，咨询不能只是“整形”，更重要的是“塑魂”。比如，对于一个银行客户来说，怎样控制资产负债、如何控制风险，这才是它的“魂”，也是做咨询时应该牢牢抓住的核心。小的银行可以有9个事业部，大的银行可以有15个事业部，要根据具体业务情况的不同，用最有效的机构实现控制资产质量、开拓市场的目标，这才是最重要的。咨询服务对企业的帮助在于“针对”二字，强调的是“可操作性”。随着商业环境的日趋复杂，咨询决不能千篇一律，一厢情愿地照搬现有模式。必须要注重企业自身的具体情况，提供个性化的服务。 三、咨询是提供方法还是帮助实施 麦肯锡的经验是：不要深入介入客户的实施过程。因为一家企业的管理要素涉及人事、财务、物流、行政等方方面面，各种情况太复杂，咨询公司要深入其中进行调整，必然要详尽了解企业原有的运行管理机制，而稍有不慎，则会满盘皆输。事实上，深入了解企业的各个管理环节，尤其是企业的历史背景和复杂的人事关系，本身难度就相当的大，对企业诊断完之后再进行细致的实施工作更是难上加难。尤其突出的是，企业的管理难题，很多是制度性的和隐蔽性的，外来的“和尚”没有“深潜”和相当长度的时间积累，很难真实体会到问题的实质及实施的艰巨性。 而汉普咨询张后启却曾偏偏反其道而行之，提出要以零距离接触的方式（包括“空降”到企业）帮助客户更好地实施管理咨询方案。他认为，“如果一个管理咨询方案没有被执行，造成的损失是1，如果一个管理咨询方案被错误地执行，损失是10。”在张后启看来，由于中国客户规模小，咨询公司需要了解的情况和需要接触的面也比较少，咨询方案以零距离接触的方式实施时，犯错的可能性也因此比较少。 无论如何，客户只有在认为咨询方案适合切身实际情况的条件下，才可能采纳方案并将之付诸实施。而咨询顾问一定要“旁观者清”，能够看清问题的实质，并对症下药，提出解决方案。在条件许可的情况下，咨询公司通过零距离接触帮助客户实施咨询方案，也未尝不是一件好事，尤其是企业在依赖内力无法解决问题的时候。咨询公司及其客户企业必须仔细权衡零距离接触的得与失及相应的风险，因为过度亲密接触往往会适得其反，而且说和做毕竟是两码事。 四、新型咨询业走近企业 当我国企业界人士刚刚了解和熟悉咨询业时，国际上新型咨询业却在迅速发展。随着it技术特别是因特网技术的迅猛发展，新型咨询业已初步形成了自己的产业结构体系。在国际上，从事新型咨询业的企业主要以安盛、普华永道等国际咨询公司为代表。 在新经济的影响下，今天企业管理领域正在发生以业务流程重组（bpr）和企业资源计划系统（erp）应用为核心内容的管理革命。 传统的咨询业务主要是对企业单个管理环节的局部管理改善提供咨询服务，而新型咨询业则是对企业业务处理流程的整体改善以及it技术的全面成功的应用提供咨询服务，其主要特点是：面向“电子商务”；重组企业管理模式与业务处理流程；面向信息管理；面向erp系统实施应用；面向管理持续改善；面向企业国际化发展。 建立在it基础之上的新型咨询业，将以新的市场经济运作方式诊断和解决企业管理问题，帮助企业获得更大的投资回报。