价值观塑造的硬环境 企业组织是一个二维结构，既有横向的联系又有纵向的联系，因此，在企业里就存在着劳动的分工、部门的划分、管理幅度以及水平职权。一个企业的文化、工作氛围以及管理实践就是深深的植根于这些纵向联系和横向联系的交织中的，这些都反映了高级管理人员、中层管理人员和员工之间的相互关系，当我们更深入的了解这些关系的时候，我们发现，所有的组织在针对决策、沟通和权责方面投入的精力的同时也建立了相应的流程来确保组织结构的衔接和彼此关系。一个组织的完整性是一个组织的中心能力，它为组织发展提供了方向，它明确了组织的使命并且采取战略来实现这一使命。如图1所示。 企业价值观是企业文化的核心，它决定和影响着企业存在的意义和目的，企业各项规章制度的价值和作用，企业中人的各种行为和企业利益的关系，为企业的生存和发展提供了基本的方向和行动指南，为企业员工形成共同的行为准则奠定了基础。基于此，企业价值观的塑造取决于硬环境和软环境两方面。硬环境主要包括愿景和战略、组织结构、业务流程、责权体系等内容，在价值观塑造过程中起锻炼“外功”的作用。软环境主要包括领导风格、企业文化（价值观体系之外的企业文化内容）、工作氛围等部分，在价值观塑造过程中起修炼“内功”的作用。 一、愿景和战略 1、愿景 愿景，是人的一种意愿的表达，这种意愿的表达需要有良好的知识准备并且具有前瞻性。它可以告诉我们为什么一个企业需要存在，这个企业存在的目的和理由；一个富于识见的愿景会反映出那些正影响、改变企业所处的环境的变化趋势；愿景也许并不能反映出企业正存在的弱点，但是愿景应当能够反映出企业自身的期望，希望企业能变成什么样；一个清晰的愿景总是能够让每一个人知道企业将向什么方向前进；愿景具有高度特异性，这种特异性源自企业本身。LOCaLHOSt每个企业都有其精神内核和灵魂，不管其有没有写到纸上，挂在嘴边。每个企业都会有这样一种个性，一个企业的愿景不可避免地反映了这个企业的个性，最广泛地反映出一个企业的“核心价值”。 愿景可以团结人：我们来到这个企业有一个共同的原因，唯一让我们来这个地方工作的原因就是我们有着相同的价值观和共同的目标。 愿景可以激励人：随着时间的推移，一个企业的价值观以及这个企业的目标就变得越来越重要，特别是对那些最优秀的人们，这些人能在你的企业中创造出最大的不同；如果人们相信他们所做的事是值得的，如果他们相信能够通过自己在企业中的工作完成一些他们值得花费实践和精力去做的事——一些他们自己无法做成的事，那么他们就会更加积极。没有什么比一种清晰的愿景更能吸引和留住人才，特别是当一个企业正实践其愿景以实现其目标时，可能特别是在最大的企业之中，一个清晰的愿景、一个明确的目标，可以成为不断促进和激励人的因素。 共同愿景实质上是企业共享价值观在组织目标、组织使命等方面的具体化，全体成员共同景象是建立在共享价值观基础之上的。没有共享价值观，组织成员奋斗的目标与方向必然难以统一，领导提出的“愿景”也必然流于形式、局限于一幅虚幻的图景。 2、战略 企业的文化影响企业的战略决策，企业价值观是企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值及价值大小的总看法与根本观点。企业价值观指引企业前进的方向，并提供评价工作好坏的标准。企业价值观决定企业的个性，使企业具有自己的独特风格与面貌。紧紧围绕价值观制定战略，这样才会有战略的认可和战略的顺利执行。企业的战略规划和重大问题的决策与企业的价值观紧密联系。围绕核心价值观的发展战略制定后，不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员层面上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图，并使员工认同企业的发展战略。利用共享价值观这条精神纽带团结所有的员工，使这条纽带具有导向、约束、激励、凝聚及辐射作用，从而激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力。 在决策方面，领导更加注重决策的速度和适当的授权。如果企业共享价值观形成，它就成为决策的标准，在任何重大问题上决策者都能够按照企业共同价值标准迅速做出利弊判断。领导者鼓励自我管理与自我激励，企业所有员工都思考企业的未来，人人都允许在紧急情况下做决策，人人都勇于承担责任。二、组织结构 传统技术与权力基础上的企业管理强调分工，组织结构以细的部门分工为基础，形成金字塔式、自上而下、递阶控制的管理组织形式。随着科技的发展，这种结构由于存在对外界环境变化响应迟缓和压抑组织成员全面发展等弊端，越来越无法适应新经济时代中企业管理的需要。 “局部分工，整体集成”的管理新思维带来了组织的变革，这种组织的变革要求组织管理方式能够突破传统管理幅度的限制，以核心价值观为纽带，充分满足企业组织智能、扁平、柔性、敏捷等要求，组织成员无摩擦地在组织内部流动、合作，积极适应新经济时代的柔性化要求。在共同价值观的指导下，全体组织成员合作进取、风险共担、功能放大。 此时，组织的特点是：精简敏捷，即组织结构流畅，可以快速适应市场动态。在企业内部营造一种文化——让人们能够快速前进、更清楚地与别人沟通，让员工能够同心协力服务具有多元化需求的客户。 杰克•韦尔奇提出“无边界组织”的概念，寻求的是减少命令链，对控制跨度不加以限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。面对庞大的公司机构，通过“无边界组织”减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司的内部障碍以及客户和供应商之间的外部障碍。更重要的是重新定义老板与下属之间的关系：基于共享价值观念，破除等级制度，上司和下属是功能交错的团队；不再有管理者，取而代之的是企业的领导者；员工不再只是听命行事，他们将被赋予权力与义务。 想达到这种组织状态，具体措施有： 取消组织垂直壁垒： 压缩垂直型管理层；引入跨等级团队（由高级主管、中级主管、基层主管和员工组成）；

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