〖“走出去”不再是梦〗 曾几何时，“走出去”还是企业对于做大做强的一个梦想，如今，这已成为一些大企业经营战略的一个重要组成部分。海尔的海外设厂早已成为国内外专家学者津津乐道的话题；中石油、中海油等企业在国外一系列的并购，在所到之处都引起了震撼。 但同时，我们也要清醒地认识到：与世界大型跨国企业相比，中国跨国经营企业的规模普遍比较小，平均只有100万美元左右，远远小于发达国家600多万美元、其它发展中国家平均450多万美元的水平。 针对这样的现实，欧洲最大的管理咨询公司——罗兰·贝格公司，在亚洲区总裁冯凯乐的亲自参与下，历时9个月，对包括：海尔、美的、联想、tcl、万向、长虹、中石油、中海油以及华立、德隆等50家中国行业领先企业的负责人进行了问卷调查和访谈后，发布了题为“从中国到全球市场——中国领先企业海外经营的战略和成功因素”的研究报告，就中国企业跨国经营现状及未来趋势进行了理性的分析和预测。 〖要不要走出去？〗 动因：内因重于外因 罗兰·贝格认为，对于企业来说，做出海外扩张的战略决策不外乎三个方面的原因： 1. 外部竞争压力。随着国内竞争对手的成长、国外企业的进入和许多行业增长速度放缓，国内市场的竞争压力逐渐显现。 2. 外部宏观环境。包括：国内鼓励性政策与限制性政策、wto带来的全球化趋势、区域或双边贸易壁垒及宏观经济环境。 3. 企业内部因素。例如：拓展市场、确保原材料供应、寻求先进技术等。 在20世纪70年代末至90年代初，外部宏观因素，如：政策变化、政府指令等一直是中国企业海外扩张的主要动因。lOCaLHoST而这次调查的结果却令人惊讶：大部分中国领先企业认为，企业内部因素是海外扩张的最主要动因，其次是外部宏观环境的变化，而外部竞争压力位居末位。也就是说：中国领先企业的老总们最关注企业内部的变化，而对外部竞争格局的变化最不敏感。这一点与同属东方文化圈的日、韩企业类似。 这种从外到内的变化反映了市场经济条件下，企业决策日益理性和成熟，但同时也表明：目前行业内竞争，不管是来自国内还是国外，还没有引起企业的足够重视。罗兰·贝格认为：仅重视内因是不够的，中国企业必须更多地考虑行业竞争因素，加强对竞争环境的重视，通过对自身能力结构和竞争环境变化的综合考虑，形成企业长远发展的战略性指导规划，并在企业战略的指导下开展海外经营活动。 关注：外患甚于内忧 本次调查显示：虽然外部竞争还不是中国企业实施海外经营的主要动因，但被调查企业目前对国外竞争对手动向的关注大过对国内竞争对手的关注。罗兰·贝格认为：在关注国外竞争对手经营动向对企业影响的同时，中国领先企业还应进一步研究国内竞争对手的经营行为，特别是那些已经实施海外经营的竞争对手。来自国外同行争夺市场的威胁并不能构成企业做出海外经营决策的全部理由。而由于相似的国内市场经验、劳动力成本、资金成本以及其它因素，国内竞争者的海外经营战略恰恰能够为企业海外经营的决策提供良好借鉴。 〖为什么走出去？〗 罗兰·贝格发现：就企业内部而言，海外经营的理由主要有三种：开拓海外市场（包括：销售拓展、规避贸易壁垒以及确保客户服务等）是最为普遍的理由，而确保资源供应以及获取先进技术则具有明显的行业特征。 目的一：开拓海外市场 （56%） 由于国内市场竞争日趋激烈，开拓海外市场是大部分具有制造优势的中国领先企业海外经营的最主要目的。 目前很多行业的竞争已开始趋向白热化。在这样的市场环境下，中国企业凭借自身在生产制造方面的优势拓展海外市场就成了必要的选择。tcl收购德国施耐德电子、海尔收购意大利的一家冰箱生产厂，就是开拓海外市场的典型例子。 目的二：确保资源供应（20%） 中国的自然资源占有量虽然非常丰富，但人均占有量比较低，同时分布不均匀，有经济开发价值的并不多。而国内部分大型或特大型企业对原材料的需求数量大、质量高，国内资源很难满足其要求，供需矛盾日益突出。但进口的贸易方式容易受到出口国和世界市场供求、汇率等因素的影响，无论是供应量还是价格都无法得到保障。 为摆脱供应短缺的局面并降低采购成本，中国自然资源依赖型的领先企业已开始通过海外经营确保能源和原材料的供应，如：宝钢、中石油、中海油等超大型国企已经积极地迈出了国门。 目的三：获取技术和品牌（16%） 改革开放伊始，中国企业盛行通过分批购买设备或许可证的形式引进国外先进技术，因为分批购买的总成本往往低于一次引进某一技术以及所有相关设备的花费。但后来事实证明：这种引进方式失败的可能性较大。而与技术相关的一次性收购尽管可能需要花费大量开支，但同时也确保公司能够获得知名的品牌价值、知识产权和完善的分销渠道，如：首钢收购有90年历史的美国麦斯塔工程设计公司而获得对方多项专利技术，一跃跨入世界冶金设计的先进行列；上海电气集团收购破产的日本秋山印刷机制造株式会社；德隆集团收购德国仙童多尼尔飞机公司的728小型客机项目等，都是相当好的例子。由此可见，现阶段开展技术型投资对中国大企业来说，不仅是可能的，而且还是必要的。 〖走到哪里去？〗 罗兰·贝格的调查发现：中国领先企业在进行海外投资的区位选择时，更注重宏观因素，其中法律完备性、市场规模、*稳定性、汇率稳定性、外汇管制、人均国民收入和政府机关的办事效率被认为是要考虑的重要因素；而微观因素中的竞争形态、行销渠道和现有客户同样没有被忽视。与之相对比的是，东道国的语言和文化被认为是最不重要的因素。 罗兰·贝格提醒中国企业：海外经营的好坏，与母公司对东道国与母国间语言和文化差异的重视程度高度相关。这一点在跨国并购中显得尤为重要。实施跨国并购的企业应当尽可能充分了解目标企业当地文化和原来的企业文化，通过与自身文化的比较，来鉴别是“融合型”、“摩擦型”还是“对立型”，采取不同的措施、不同的管理方式来加以协调，这样才能缩短整合的过程，减少整合成本和由整合带来的资源浪费。

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