来组织状态以及公司发展的方向。有效的愿景应该是在了解顾客、供应商、合作伙伴的需求以及竞争对手的战略意图基础上形成的，它不仅有助于公司的成长，而且能够改变其竞争环境。哈曼和普拉哈拉德说：一种值得公司追求的愿景能在根本上改变某个产业的管理或竞争规则，重新划分产业之间的界线，或者开创新的竞争空间。一种有效的愿景不仅在战略上是合理的，而且必须能广泛引起人们情感上的共鸣。未来愿景应该转变为公司各部门、团体和个人的期望和行为。正是因为未来愿景具有内部和外部的导向特征，才凸显其在企业发展战略中应有的地位。
4.战略边界
从某种意义上说，企业成长过程中不乏可选择的机会，而不是机会有限。企业决策者要在众多的机会和有限的注意力之间进行平衡，从中选择成长机会。战略边界就是针对为支持明确的企业战略而寻找机会的行为的一种限制，主要体现在：将个人努力集中于组织优先考虑的事情；提供引导努力的短期目标和行为计划；提高效率和效果；使错误和不道德的行为最小化。例如，前通用电气董事长韦尔奇反复强调：通用电气公司将退出所有无法在市场上占据第一或第二位的业务。正如切斯特·巴纳德在其著作中所说，如果同时面临太多种机会，人们往往不知道该如何做出抉择，有必要对可能发生的事物加以限定，从而便于选择。在决定什么事应该做时，通常采用的办法就是寻找不应当这么做的原因。正是战略边界的确定，企业就拥有了更大的经营自由和成长空间，而不会为业务和战略的选择而摇摆不定。不论采取那种成长战略，战略边界确定是根本前提。

5.组织体系
企业战略实施的一个重要工具是内部严密的组织结构体系，好的战略需要通过与之适应的组织结构去维持。实践证明，不合时宜的组织结构必将对战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得于事无补。内部组织体系可以理解为一种内部控制结构，包括产权结构、治理结构、组织结构、管理制度和运作流程等正式要素。这些要素与非正式的要素，如员工、文化和竞争能力应该统一步伐、协调和协同来维持组织要素动态的结合，并促进员工的发展和组织的学习过程。只有这样，企业才会在没有过多风险的情况下向前发展。企业组织体系是根据企业战略而定的，它必须按照战略目标的变化而及时调整。在企业发展过程中，采取何种组织结构，主要取决于企业决策者对战略结构含义的理解，取决于企业自身的条件和战略类型，取决于对组织适应战略发展标准的认识和关键性任务的选择。
6.战略风险
企业的成长、变革或创新都意味着风险。一般认为，风险是影响利润的未来经营环境中不确定因素的根源。美国沃顿商学院的一项研究指出，大多数危机往往源于战略层而非经营层。所以，在关注经营层次风险的同时，更要关注战略层次风险。从企业成长的角度来看，风险产生不仅与竞争、市场等外部因素有关，也与企业追求成长而实施的变革、创新等内部因素有关。康佳公司成长历程表明，企业战略风险主要包括创新风险、转型(扩张)风险和法律风险三类。创新风险包括技术与产品研发、组织结构变革、管理模式变革等方面的风险。转型(扩张)风险主要是指企业进行主营业务的战略调整或实施多元化扩张所带来的风险。法律风险主要体现为企业在市场抢占过程中所遭遇的反倾销诉讼、知识产权诉讼等风险。这些风险构成了我国企业战略风险的主流。

三、核心要素评价及控制系统的运作机制

战略控制的传统方法是制定战略、执行战略和绩效评价。控制是基于绩效衡量和战略制定之间的一个反馈。这种控制方法以反馈方法为主，一般来说，在一段时期终止之前，不会采取行动去修改战略、目标。当环境稳定且相对简单时，这种控制系统最为合适。20世纪70年代以后的“现代”管理控制理论主要是强调了对内外部环境关注的重要性，这是因为一般的竞争环境变得更加不可预测和复杂。适应和预测内外环境的变化成为战略控制的一个必要组成部分。发展战略的假设、前提、目标及战略本身要不断地被监督、测试和评估。战略制定、战略执行和战略控制之间的关系是交互性的。
要实现对企业成长的控制，就有必要对成长因素进行有效控制。为了保证控制的有效性，企业有必要对这些核心要素进行量化评价，以明确控制的重点。在实际操作中，可把核心要素细化或改进，也可以将构成要素纳入评价范畴。同时，对每个评价要素，可根据不同企业的情况设计相应权重，使评价结果更为合理。在这个基础上，企业可以构建合适的控制系统对这些影响因素加以影响，使之与企业的成长战略相吻合。例如，利用信念系统来明确愿景，规定基本的价值观、组织目标和指导方针，为企业成长提供动力和指导；利用边界控制系统界定战略发展领域，确定战略目标范围；信息监控系统对外部环境进行扫描(scanning)，对市场和需求趋势、竞争对手、法律政策进行监控；应用内部控制系统确保会计数据和财务数据的可靠性，以及应用行为控制系统确定关键绩效变量，通过激励与约束手段实现对员工行为的控制，等等。如何构建合理的成长控制体系，将另文分析。
在企业起步阶段，由于规模小、组织结构和市场/服务流程简单，主要依靠会计系统来确保财务数据准确和财产安全。随着经营规模的扩大，管理制度、业务流程、权责体系等开始应用，通过行为控制系统来实现控制目的。进入企业成长后期，随着管理层次和幅度增大，分散授权并不利于整体控制，此时可通过价值观、管理理念等形成一个强有力的信念系统来引领企业的进一步发展。同时，为集中企业注意力于既定战略，边界控制系统开始发挥作用。进入企业成熟期，严格的管理体系往往会导致官僚主义，外部环境带来的不仅是机会，竞争风险也在加剧。此时，信息监控和风险监控系统的强化将有助于企业成熟地度过危机。由此，控制系统相互协同以控制成长战略的实施，推动企业进入下一个循环成长周期。

参考文献：
[1] [美]拉姆·查兰，诺埃尔·提切，著.鲁刚伟，译.持续增长[m].北京：中国社会科学出版社，2005.
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