较少，服从较多，运作体系越来越完善，工作组织越来越严密。然而，企业还没有建立起非人格化的企业制度，工作由职业管理者指导。为适应这种状况，树立管理者权威，企业需调整管理理念，着手培育重视企业结构、层次和职权，重视企业稳定性和持久性的官僚式企业文化，借以引导企业从创业阶段的家族式非正规化的管理方式向制度化、正规化转变。考虑长远规划，注重企业可持续发展，为下一阶段的发展奠定管理基础。
3、成熟期
企业已有了一系列规范化的制度，企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和提高企业的效益。
(1)人力资源战略。员工二在制度约束与管理监督下已形成良好的质量与成本意识，但这种管理方式在一定程度上挫伤了员工的主动性与积极性。由吸引式人力资源战略招聘的员工如果长期得不到培训与发展，会导致满意度下降，员工流动率会升高。这时可通过适当程度与范围的权力下放，使其拥有一定自主权与创造空间，提高工作的内在激励。随着企业实力的增强，吸引式人力资源战略应逐渐被投资式人力资源战略所取代，以满足员工日益增长的对个人职业发展的需求。重视对员工的支持、培训与开发，把员工作为企业最好的投资对象，建立良好的劳资关系，培养员工的归属感。
(2)企业文化。这个阶段企业规模更大，员工数量更多。企业事务越来越多，职业管理集团成员的个人指导已明显无法满足企业的管理需求。企业产品种类越来越多，产品的差异呼唤权力的下放。企业不再强调个人指导，转而突出非人性化的管理规章和制度在企业中的运用，并在健全的管理制度下进行权力下放，企业各级单位都享有一定的自主权。大量工作有制度规范，管理者依靠制度与授权从大量事务中解放出来，只从事例外事务管理。管理方式主要是制度管理与科学管理，注重在严密制度基础之上的授权与员工约束，因此仍适于延续官僚式企业文化。
4、转型期
(1)人力资源战略。企业规模越来越大，经营类别越来越多，出现跨行业经营，战略经营单位(sbu)开始出现，客观形势要求企业进一步下放权力。企业总部协调sbu之间关系的决策成为组织成长的关键：分散决策与下放权力使员工积极性与主动性更高，也使他们更注重精神需求和个人发展，因此这个阶段也应延续投资式人力资源战略。同时企业也更加强调员工的知识的重要性，为了进一步开发与激励员工，企业内部出现了自我管理的团队，重视培训、决策分享和人际和谐。所以，参与式人力资源战略也可考虑。
同时，还需注意合理化地减少冗员；在绩效管理与薪酬管理上对人力资源成本加强控制；企业可以从外部招聘新的管理与技术人员给企业注入新的血液，带来新的活力；培训与开发要灌输危机意识，为变革者营造良好氛围。
(2)企业文化。企业在进一步的权力下放过程中，不需再强调硬性的指导与约束，而应开展工作导向的目标管理，突出员工的自主权，所以可以培育市场式的企业文化。自我管理团队在企业内产生，企业更加强调决策的分享和人际关系的和谐。本阶段适于采用市场式或发展式企业文化：
企业在发展的不同阶段有各自的矛盾和特点，相应的管理重心就有所不同。采取的措施也应随之变化：企业管理者需根据企业发展状况，制定出与企业发展阶段相适应的针对性的人力资源战略，培育与发展阶段协同的企业文化，不断地解决发展中出现的矛盾，实现企业的顺利升级。

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