【摘 要】讨论的工程项目的规范化管理就是充分运用项目管理理论系统,对工程项目的成本管理、进度管理、环境保护管理、合同管理以及组织协调工作加以规范性规定,使以上工作按照项目管理理论的系统、企业在对待施工进度管理的问题上,往往都是前松后紧,到合同后期感觉不能按时交付,迫不得已采取“救火”战术,抽调总部和其他项目的精兵强将大增援,最后勉强保住了总工期。造成这种现象一方面和业主制定的工期可能不合理有关,但是更多的是由于项目管理工作没有做到位,项目的进度管理缺乏企业,在建设合同的谈判和签订阶段应注意以下几方面的问题:
第一,关于合同的“标的”。工程承包内容和范围一定进行严格的文字确认,切忌采用容易产生歧义的文字描述,对于承包合同,一定要使用工程量清单的约定模式,避免产生争议。对于一些约定俗称的内容应视合同签订的具体情况尽量予以明确,如承包人的驻地建设,为监理工程师提供服务的标准等,在谈判阶段应该明确了解业主的要求标准,以便于为项目的成本预测提供参考。对于在谈判中合同双方确认的施工内容和范围方面的调整和修改,应及时以文字方式记录下来,并以合同补遗或者会议纪要的方式作为合同的附件并说明它构成合同部分。
第二,对于一般的单价合同,在谈判时应要求与发包人共同签订一个“增减策”幅度,当超过该幅度时,承包人有权要求对单价进行调整。
第三,确定合理的计价方式。
第四,关于合同价格调整条款要约定明确,尽量不要签署所谓的“总价包死”的合同。因为一般建设工程工期都比较长,而且随着社会主义市场经济的不断发展,影响现场施工和合同执行的因素也越来越多,很容易出现不可预见的因素。loCaLhOsT约定价格调整条款可以比较公正的解决非承包人可控制的风险损失。
第五,关于合同款支付的条款,根据不同的项目规模和业主的管理模式不同,在谈判时应重点解决预付款的支付进度,投标担保返还时间等问题,尽量缓解项目的资金压力。
第六,关于工期和保修期的问题。承包人应尽量通过谈判使发包人接受并在合同文本中明确承包人保留由于工程变更、恶劣气候以及“作为一个有经验的承包人也无法预料的条件变化”对工期产生影响而延长工期的权利。
第七,完善合同条件的问题。视具体情况尽量多提要求。

5 组织协调的规范化

施工项目在运行中会涉及与很多方面的关系,为了处理好这些关系。就需要协调。组织协调是管理的重要职能,施工项目实施周期长,只有处理好项目内外的大量的复杂关系,才能保证项目管理目标的实现。
对于项目内部,协调人际关系主要靠开展民主集中制,做好思想政治工作,充分调动每个人的积极性。这一项工作不可忽视,项目内部人际关系的协调是能够开展其它方面协调的基础和保证,只有项目部全体群策群力,团结一心,才能对内便于组织关系和内部需求关系的协调,对外展现良好的企业形象,对顺利开展对外协调大有裨益。