【摘 要】全面预算管理是一种企业管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。全面预算管理是完善法人治理结构的客观要求和具体体现，是现代财务管理的重要标志。但在实际推行中，全面预算管理的实际执行效果却并不理想，出现了许多问题，其原因有很多，存在一些需要关注和改进的问题，本文针对存在的问题进行了分析并提出改进建议。
【关键词】全面预算管理 执行效果 引导 作用

一、观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳

1.我国的市场企业预算目标不合理，难以有效发挥预算引导作用

宏观上，一是对宏观经济形势分析不够，预算目标缺乏前瞻性和预见力。在制定预算目标时，对国家宏观调控政策、国际国内经济形势及其对企业的影响分析不够，财务预算过于依赖历史数据和经验，预算目标缺乏前瞻性和预见力。二是对市场走势分析判断不够。对生产经营的主要产品及所需的能源原材料市场供求及价格缺乏深入分析，在一定程度上影响了预算目标的科学性。
微观上，预算目标与主要业务经营状况及发展战略规划不衔接、运行计划和预算不衔接。对年度内各业务板块预计达到的生产、销售或者经营规模分析预测不够，财务预算与经营业务不匹配，与发展战略规划未实现有效衔接，对战略的支撑能力不足。
预算管理要以企业发展战略为导向，编制企业预算时要结合企业的发展战略，受其指导并体现之。lOcAlhost根据企业战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入。在预算启动会议之前，管理层应根据公司的战略和行动计划，提出本年度的战略目标和运行计划，并在预算启动会议上下达，公司各部门应根据公司下达计划编制本部门的运行计划作为预算编制基础，预算小组依据部门预算计划编制详细预算，部门经理对预算数据的合理性进行判断并相应修正运行计划。
另外，全面预算的质量要求，预算指标应该多元化，在保持财务指标的基础上，设立非财务指标。根据企业自身发展战略和预算目标，在完善财务指标的基础上，采用平衡记分卡方法来设立非财务指标。它除了财务指标外，还增加了顾客、企业内部业务流程和创新学习等三个方面的非财务指标。非财务指标有利于克服单一财务指标产生的问题，实现短期预算与长期预算、企业发展战略的统一，也是企业整体协调发展的需要，更是全面预算要求有健全的管理制度为保障。财务指标和非财务指标的结合是成功驱动力。

四、只注重预算的编制，不注重预算的控制、预算的考核与评价

在执行中，管理层只能从财务数据看到表面的征兆，没有进行有效的预算分析，对成本费用、现金流量、应收账款、存货、担保、投资、融资、金融及衍生品业务等重大事项的控制不力，难以有效发挥预算的控制作用。除去预算与实际客观差距以外，最主要的原因是企业的预算执行过程的控制、监督不利，同时没有很好的去执行预算的考核与评价所致。
预算指标层层分解后，执行日常控制中，将年度预算分解为月份和季度预算，并以分期预算控制，强化成本费用和资金流量管理等，体现为：（1）强化成本费用的预算控制，努力拓展盈利空间。（2）切实加强资金预算管理，有效防范财务风险。根据制定的动态现金流量预算，按季度和月份对各部门的现金流量进行分时段动态控制，巩固资金链、防范财务风险成为企业财务工作的重中之重。（3）加大合同签订与执行管控力度。受国家货币政策影响，因合作方资金趋紧造成企业合同履约风险正在逐步加大。采取有效措施防范合同签订与执行风险。
其控制当然要执行预算反馈分析系统，对差异进行分解和细化，从数据上挖掘差异的根源，不能仅从财务的分析来找到问题的实质，因为业务部门最了解业务的发展情况，结合全面经营分析进行各部门的经营分析报告，并有专人汇总经营分析报告，针对分析报告确定对应的管理行动方案。
绩效考核是准确了解预算目标即实现目标的方法，考核预算完成情况是全面预算管理工作的最终控制环节，是预算管理的一项重要职能。在考评的基础上对预算及经营管理活动进行持续改进。

参考文献：
[1]杨激文.对企业实施全面预算管理编制工作的几点意见.财务与会计，2005，（10）.
[2]刘稳定.推行成本费用“两精”管理提升全面预算水平.财务与会计，2008，（7）.
[3]史习民.全面预算管理.立信会计出版社，2004.