作的事前预测、事中控制、事后分析；第三，通过对各基层单位收入、支出分项目进行核算，有利于找出成本可控点，对各单位的经济成果进行考核，为下一步财务决策提供依据。
（三）明确定位，强化服务职能。
会计核算中心既隶属于公司财务部，又相当于各基层单位的财务科。中心核算的资料主要来自于各基层单位，因此可以起到上传下达的作用，较快地对管理信息进行互流，既服务于各基层单位的财务管理工作，又为领导决策提供了及时准确的信息，强化了其管理及服务职能，为实施预算管理工作提供了强有力的保障。
四、推行全面成本控制，分析成本构成，确定控制重点，制定成本控制体系。
实行全面预算管理的目的就是进行成本控制，通过成本控制对生产经营的全过程进行监督，达到降本增效的目的。为此，在对成本构成进行详细分析的基础上，公司确立了树型控制结构，明确控制职责，形成了一套完整的成本控制体系。
（一）运用分类成本法，对成本进行逐级控制。
在对成本进行分析的基础上，根据成本费用对利润影响的大小，对成本费用进行了排序，运用“abc分类法”，对其中影响利润大的成本费用，如财务费用、养护费用等作为a类费用重点控制，对影响较小的费用，如车辆使用费、水电费等作为b类费用进行次要控制，对影响不大的费用进行一般控制。同时，根据管理职能不同，对成本费用的控制程度有所区别，如水电费、车辆使用费等作为公司b类控制的费用，但各站区则作为a类费用进行控制，以此类推。
（二）根据成本性质，分别制定措施进行控制。
1.财务费用控制
财务费用作为公司的a类费用，其控制的好坏直接影响到公司的整体经济效益。公司在对负债结构进行分析的基础上，根据资金需求及时调整短、中长期贷款数额。在资金使用上，充分考虑公司资金存量，以用自有资金为主，尽量减少资金占用，节约资金成本。对公司暂时闲置的资金全部采取通知存款的形式存放，尽可能地减少财务利息的支出，真正实现财务管理由核算型向经营型的转变。
2.养护费用的控制
在养护费用的控制上，公司主要采取了“自管与外包”相结合的办法。对不同的养护费用采取不同的方式来控制，如在日常养护工程上，实行招标的方式，利用专业化的养护队伍来确保连徐公路的优良等级；在绿化养护上，实行站区承包制，将日常绿化养护纳入站区的工作内容之一等等。
3.水电费的控制
公司明确规定了各站区夏、冬季开放高杆灯的时间与盏数；对耗电大的蒸饭车除了人员较多的主线收费站及客流较大的服务区使用外，其余全部改为适用的电饭煲；所有收费站、路政、养排中心全部停用电茶炉，改用电热水器；对空调等电器的使用明确规定时间及具体的管理办法等等。
4.车辆使用费的控制
各单位均成立单车核算小组并设立车辆使用费台账，对车辆的单车经济指标进行考核，并根据考核结果对驾驶员进行相应的奖惩，如实行燃油节约奖以后，驾驶员均能按照经济时速行驶，既保证了安全又节约了费用。
5.差旅费的控制
员工因公出差，必须填写《出差申请单》，凭此作为报销差旅费的依据。公司提倡员工乘坐火车、长途汽车等交通工具，并出台了相应的鼓励政策。

6.办公费的控制
办公费采取费用包干，超额自付，结余归已的方式进行控制。对于使用量较大的办公用品由公司统一采购进行配置。
7.修缮费的控制
在站区小型改造、设备设施维修保养方面，鼓励员工自己动手，并根据其节约额给予一定的奖励。如收费站电表改造，外单位施工预算需要7000多元，而公司组织水电工自行改造仅用3000多元，既提高了员工的岗位技能，又节约了费用。
8.招待费的控制
对各基层单位招待费用实行包干制度，严禁超支，对超预算的均由单位负责人自行解决。各部门根据业务需要，凡需招待的，原则上安排在内部食堂或服务区用餐，对外部招待实行标准控制。
通过以上具体措施的落实，各项成本费用均得到有效控制，达到了“保证生产，合理节约”的目的。
（三）实行绩效挂钩，推行预算节约奖。
1.将收支预算分解到各职能部门，由各职能部门对所属单位的预算负总责。公司于2004年年初下发了《江苏连徐高速公路有限公司管理人员工资考核办法》，将公司收支预算分解到各职能部门并与部门人员的年度收入挂钩。完成进度预算的，按规定发放考核工资；完不成进度预算的，按一定的比例扣除部门人员的考核工资。如对收费系统的预算控制，公司将该项预算分解到营运服务部，若未完成收支预算，将扣除该部负责人月度考核工资的50％，部门其他人员也将按一定比例扣除考核工资。这一方案的实施，形成了“全面预算，部门挑担”的局面，各部门对预算管理工作更加重视。
2.加大对基层单位负责人预算执行的考核力度。各基层单位负责人作为预算执行的第一人，对预算的执行起到最为关键的作用。根据《江苏连徐高速公路有限公司管理人员工资考核办法》规定，将各基层单位的预算细化分解，每一项预算指标均与其个人收入挂钩。如在服务区的预算考核上，将其预算指标分解为营业收入、营业成本、营业费用、营业利润及毛利率等项目，每一项对应相应的分值，完不成相应预算的，按相应的分值扣除月度考核工资。通过这一措施的实施，各单位负责人进一步提高了预算管理意识。
3.实行预算约奖，调动全体员工参与预算管理的积极性。经过四年多的实践，公司领导深深地体会到，预算管理的主体是全体员工。为调动广大员工的积极性，公司于2002年制定了《预算考核奖惩办法》，对节约使用资金的单位，按照节约额的50％返回各单位，用于员工的奖励等。在此举取得成效的基础上，公司对各单位经费预算进一步编实、编细，将节约的资金全部返回各单位，全部用于员工的奖励。预算节约奖的执行，大大调动了全体员工参与预算管理的积极性。
五、开展形式多样的预算管

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