[摘要]领导者要实现对下属人员积极性的全面调动，就必须立足本职岗位，认真分析下属人员的追求特点，注意发挥每个下属的长处，积极营造和谐宽松的环境，这是实现企业顶岗实习。
对被动型的人，其能力强的，应明确其具体责任，考虑其成就意识较弱，一般是叫他做某一领域、某一方面的工作，或是技术性较强的工作。如科研课题申报。对其中能力较弱的人，还必须辅以较为完美的管理制度和激励办法。当然分配给他们的工作则是单一或专一的。如仪器实验室管理。
其次，重视发挥每一个下属的长处。
人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的，领导的高明在于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。如果领导只盯住下属的短处，认为他做这个工作不行，那个也不能做，甚至思来想去，这个人什么也不会做，那他就成了“废”人了，单位就多包袱了；如果不从积极的心态考虑用人，反而从人之短处来用人，那不仅仅是误人前程；而且是“虐待”人。对于领导本身，如果不能发掘下属的长处并设法使长处发挥作用，那么他就只能受人的短处影响，被短处的阴影所笼罩。因此，作为领导必须懂得，单位的绩效是各个成员发挥各自的长处共同做出来。至于短处，那是人人都有的，领导必须设法不让短处对集体和他人发生影响，避免损害组织的绩效。当然领导也要设法帮助下属克服短处。在发挥长处的前提下来克服短处，不能本末倒置。事实证明，人的长处得到发挥了，他也就乐于接受批评，克服短处。
对个性突出，缺点、弱点明显的能人(这就是我们常说的两头冒尖的人)，一是用其长处。loCALhoST二是做好思想和情感沟通的工作。一年中谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情。使他们感到领导的关心和理解，兢兢业业的工作。三是放开一点，采取一忍二等的办法。不是经常盯住人家，而是给人家留有一定的余地，当然上级的帮助主要是在大事上、在关键性的问题上。
对有特殊才能的人要尽可能给他们最好的条件和待遇。他们之中有的人是安分者，有这样那样的问题，如果按常规管理是没有效果的。对此应先从外围工作(家庭成员生活的照顾)做起，使他们愉快的接受任务，集中精力发挥长处和优势。
对有很强能力的人采取多调几个岗位的办法，让他们发挥多方面的、更大的作用，调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。对年轻又很有能力的人，则应该给几个发展的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。对过去被压抑了的能人，要摸清其底细，一是把其中几位调出原岗位，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。时机成熟后在加以任用。二是把压他们的人调开，让他们脱颖而出。当然这需要根据具体情况和组织部门一起决定。
第三，积极营造一个和谐宽松的环境。
和谐宽松的环境包括和谐宽松的物质环境和软环境。和谐宽松的工作环境对员工的心情具有良性互动作用，它能激发教职员工的工作热情，提高工作效率。在物质环境建设方面，为下属配齐基本的办公设施，同时优化软环境。在办公室张贴了有关师德、育人、励志的标语。在人际交往中，要求大家热情待人，包括同事、同学和来访者。并把管理中的金科玉律：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该那样去对待别人。”作为大家处事的座右铭。
在上班时间，除冷天外，要求各办公室的门要敞开。主要有两个目的：一是使来访者有个好印象，不是关门谢客。二是为教职工提供增进了解与彼此合作的机会。开门的内容，一是教职工可以直接找各部门反映情况，二是领导向同事表明，开放的姿态、阳光的胸怀，领导也是集体的一员。在开展工作时，要坚持深入群众，深入基层，调查研究，广泛听取群众的意见，与群众打成一片。
在工作中，总是把听意见当作头等重要的大事来抓，尽量做到多听少说。对教职工中出现的问题提出批评，也要注意策略。一是决不当众批评人；二是营造出一种易于交换意见的气氛，明确“同自己下属保持亲密的关系是正常的”，对下属既关心，又严格，既亲热，又不损害自己的监督作用。
实践证明，创造一种和谐宽松的环境，有利于教职工热爱本职工作，干出最佳水平。使志趣有差别的人去干自己有兴趣的工作，使所做的工作成绩异彩纷呈。
第四，注意理清工作思路。
1.确定合适目标。合适的目标就是经过努力可以达到的目标和愿景，它有利于形成一股令人深受感召的团队力量，体验职业的崇高和团队之间相互信赖。如果目标过低，就等于迁就了员工的落后意识，而落后意识是不利于单位发展的。因此，每学年都要特别重视制定发展规划，对教职工提出可以达到的目标，让适度的压力变被动为主动变成动力。
2.狠抓工作重点。著名军事理论家克劳塞维说过：“对于统帅来说，知道一切细节是有害的。”领导者的时间、精力和智慧决定了他不可能事事亲力亲为。因此，抓住本质，突出重点并兼顾一般的方法，是一个优秀领导者搞好工作的关键。
3.重视培养副手。在使用副手时，应做到：(1)放心。相信副职，让副手大胆工作、敢做敢为。(2)放手。让副职独立思考、独立工作、独立解决矛盾。(3)放权。分给副职两个方面的权力：一是协助考虑全面工作的权力；二是主管某项工作的权力。真正使副职有职有权，有权有威，使他对其下属说了算，定了干。(4)支持。在具体工作中对副手的支持。在具体工作中有困难给予帮助；遇有紧急情况和重大问题来不及请示报告时谅解；有人告副职的状，不是听风就是雨；对副职决定的问题、处理的事情，只要不是原则问题，不轻易否定，需要改正时也是通过引导，让其发自内心做出决定。(5)依靠。不要孤军奋战，冷落副手。决策前总是要认真听取副职的意见；决策时要充分尊重副职的看法。(6)揽过。就是允许副职出错，为其挑担子，承担责任，一起总结失败的经验教训。(7)平衡。对副手做到不亲这疏那，不厚此薄彼，积极协调关系，及时解决他们之间的矛盾。(8)沟通。为了加深理解，统一认识，注意与副职沟通、交流感情、交换意见，赢得支持。

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