摘要：目前全球的企业对人力资源需求也受到不同程度的冲击。亚洲企业的内部培训所经常面临的问题是出勤率不高、内部讲师参与程度不够，而金融或经济危机则可能对这个问题产生积极影响。在危机中，销售人员可能会面临更大的压力，尤其是在年底指标尚未完成的时候，因此他们对于培训的“感冒”程度反而会降低。但对于承担制造、物流或相关职员来讲，如果企业出于种种考虑降低产能的话，那么在这一时间给他们进行培训，他们的参与热情应该会提高，同时这对企业也是一个很不错的选择，不仅避免了劳动力的闲置、而且有利于提高劳动者的知识、技能，从而为提高生产率做相应的准备。

3.4 抢先一步储备人才
尽管经济萧条冷清，但是对于不少企业来说，“人才储蓄”仍然是重头戏。金融危机对于企业来说，除了“危”也是“机”。目前人才供需形势严峻，高层次人才、创新型人才和技能型人才短缺。在当前形势下，经济波动期是人才流动期，也是人才重组期，有的企业在紧缩用人，但也意味着有更多的人才流向市场，因而此时正是出手招揽人才、吸纳与储备人才的最佳时机。企业借此提高门槛，降低待遇，又能吸纳人才，相信不少企业也觉得有甜头可尝。企业应该借机对人力资源进行整合，结合公司的发展战略，对新旧人员进行重新分析，优化组合。
在经济困难时期，用好人才就显得更加关键，同时也更加困难。员工们可能士气低落，而且企业资源短缺，这些会导致一些非常有雇佣价值的现任企业领导和有潜力成为领导的人开始寻求别处的机会。因此，有必要采取有效的战略来保护这些企业中最珍贵的资源。LOcALHoST而需要的投资很可能比替换重要员工或有潜力的员工所需的成本要低得多。
毫无疑问，最有效的战略就是为员工创建项目，提供促进其发展的机会。同时，还有必要指出大多数取得成功的企业领导都使用多重战略，如赋予更多具有挑战性的工作、提供员工更多机会接触管理高层、更频繁地监控员工进步和工作满意度，以及提供一个按劳取酬的充满活力的工作环境。调查还建议使用战略手段，让重要的领导担任“变革推动者”或“项目领导者”的角色，这样他们不仅可以参与到关键的决策过程，而且可以使他们的工作成绩和公司的目标相挂钩，具有一举两得的效果。

3.5 目标融合，用事业留住人才
在经济低迷时留住重要员工比在经济繁荣时更加重要，在当前情况下，大多数公司稀缺的资源不仅是资本，更是人才。许多管理团队认为，只要给予员工股票期权和额外津贴，便能赢得人才战。但是当经济走向低迷时，态度却逆转：卸磨杀驴的做法让重视人才沦为空谈。股票期权缩水，额外津贴被取消，裁员风暴迅速袭来，有些公司的做法让人心寒。企业的人际脉络毁于一旦，员工也心怀不满。企业与员工之间需要重新建立互信，重新缔结契约。员工们认识到父辈们的“铁饭碗”对他们来说已成为历史，而管理者们同样需要晓得，对最抢手人才的需求正在不断增长。金钱永远是重要的，但是人们越来越多地希望从工作中寻找人生意义、人际关系和身份的认同。要想实现事业留人的目标，领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景，制定切实可行的发展规划。同时，企业为员工，尤其是关键员工进行职业生涯规划，将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，因为即使企业有清晰的远景目标，如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生激励作用。因此，要让员工有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，原意在企业长期干下去。优秀的企业会创造工作岗位并行使这样的职责，员工觉得他们对于所做的工作有一定的控制力，职场关系受到重视，感受到工作和生活的平衡并非空头承诺，而且看到雇主确实信守社会责任和职业道德。企业若能切实地将这些原则付诸实践，打造组织的社会资本和知识资本，将会建立起不会轻易被替代的竞争优势。
随着经济危机的蔓延，企业赖以生存和发展的环境发生了剧烈变化。企业竞争不仅表现为产品竞争，最关键是人才竞争，人才是构成企业持续竞争力的知识与技能的创造者和载体。因此在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。一句话“机遇与挑战并存”企业要想在全球经济危机之时站住脚跟，就必须抓住这次机遇，为企业拥有、用好和留住人才做好准备。