摘要：对标管理作为20世纪90年代三大管理方法之一，为世界各大企业所推崇，为提升管理能力、改进管理模式，烟草行业引入了对标管理理念与方法，本文从对标管理的内涵、作用进行介绍，介绍了对标管理在烟草行业应用的难点和重点，阐述了对标管理在实际应用中的保障措施，认为对标管理既是烟草行业转变发展方式提升管理水平的重要举措，更是烟草行业挖潜增效的新举措。
关键词：对标 应用 措施 管理
0 引言
随着世界经济一体化速度的加快，中国烟草行业也越来越多地面对国际竞争的挑战。自2003年实施工商企业分离后，中国烟草行业不断改进管理模式、提升管理能力，企业规模逐年扩大，但跟国际烟草行业巨头企业相比，中国烟草行业的劣势还比较明显，主要表现在企业大而不强、技术水平低、市场运作能力弱等方面。2009年，中国烟草总公司借鉴西方企业对标管理的成功经验，在行业内大力推行对标管理，制订了对标指标与实施方案。对标管理对于提升管理、挖潜增效、控制成本有着重要的作用，在中国烟草行业有着广泛的应用空间。
1 对标管理相关理论概述
对标管理（benchmarking）也称标杆管理，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
1.1 对标管理的内涵 对标管理是指企业将自己的产品、服务、工作流程与管理模式等同行业内或行业外的标杆企业做比较、借鉴与学习他人的先进经验、改善自身不足、从而追赶或超越标杆企业、创造优秀业绩的良性循环过程。loCALHost对标管理认为大多数组织都有相通之处，因此可以寻找在某些活动、功能、流程等环节上表现优异的顶尖组织，以其绩效及实践措施为标杆，通过资料收集和比较分析、仔细研究其取得优良绩效的原因、并将自己企业的绩效与这些标杆企业进行对比，树立学习和追赶的目标，并进而重新确定提升企业绩效水准和竞争能力的计划、执行该计划并检测其执行结果，以使组织能更客观地评估其绩效，持续改进，缩小和对手的距离。
1.2 对标管理的作用 对标管理能引起各大企业的如此重视并风靡世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。对标管理为企业提供了明确的奋斗目标，以及追求不断创新的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有较强的可操作性。笔者认为，对标管理对企业有以下几方面突出的作用。
1.2.1 评估和提高绩效的工具。对标管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程，通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位以及需要改进的地方，还有达到的途径，企业通过努力可以使绩效提高到最佳，对标管理是一种评估工具、提高绩效工具。
1.2.2 增进学习和持续创新的工具。对标管理为企业建立一种动态测量各部门的现状及目标，持续改进薄弱环节的方法，形成增进学习和持续创新的文化氛围，使企业成为学习型组织，使员工保持持续创新的原动力。
1.2.3 实行全面质量管理的工具。对标管理是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循对标管理的概念和方法。
1.2.4 制定企业战略的工具。一是通过对标分析，从历史数据中可以挖掘出企业自身管理上存在的优势与不足，通过提炼与归纳，上升为企业未来发展的战略规划；二是通过企业间战略对比，企业可以发现和选择更适合本企业发展的新战略，明确战略目标，超越竞争者。
2 对标管理在中国烟草企业中的应用评析
中国烟草总公司针对行业特点，进行了全行业对标培训，设计了对标指标体系，定期发布工业企业四大类四十项指标、商业企业三大类十七项指标，分别有行业平均值、先进值和同期值，下面就对标管理在应用中遇到的问题、应用的内容和关键作如下分析。
2.1 应用对标管理容易存在的误区 由于烟草行业引入对标管理的思想较晚，在实际操作中，实施对标管理还存在以下几方面误区。
2.1.1 思想认识不到位，内部沟通不够。有不少企业在开展对标管理时，领导决心很大，但来自员工的抵触情绪，造成执行不顺畅，效果不理想。因此，对标管理首先要提升认识上的高度，不但要领导重视，更要全员参与，对标管理最终的执行者是员工，要让员工认识到或看到将来会发生什么，而不是等到要执行时才想到员工，最佳的实践不能靠强加，要靠引导、靠有效的沟通。对标管理同时需要企业内部各方面的参与协作，宣传发动、管理者达到目标的信心及充分的计划、培训和部门之间的交流等。

2.1.2 短期行为，任务观点。有不少企业认为，对标就是比较差距，把对标管理当成了一次性工程、阶段性任务。为了对标而对标，这种短期行为和任务观点将直接影响对标管理的效果。对标管理是企业的长效管理，是一个持续的、螺旋上升的过程，只有把对标管理变为企业的日常管理活动，并致力于持续改进，才能促进企业不断的进步和发展。
2.1.3 标杆找不准，学不到东西。不少企业在选择标杆企业时缺少针对性，如果学习中国的企业就选海尔、联想、华能，如果学习国外的企业就选择ge、ibm、微软。但真正针对企业特点和行业实际的东西反而没有学不到，学到的东西大多又不符合企业的实际情况，结果往往是学不像、行不通，丢掉了企业自身固有的特点和优势。
2.1.4 过分看重指标数据和排序。从工作实际来看，对标指标多是定量指标、数据性指标，企业作为对标主体，关注指标数据和排序，属于正常范畴。但过于将注意力放在指标数据的排序上，将精力投入到指标数据的美化上，就丧失了对标管理的意义了，对标管理是一个动态闭环管理过程，数据只能作为

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