摘要:将家族企业看作一个由企业、所有权和家庭三个独立而相互交叉的子系统构成的系统,可以清楚地看到家族化管理和专业化管理都属于家族企业这个系统中的企业子系统,它并不能代表家族制企业的全部。对家族制企业管理专业化的认定并非绝对,而是认知上的区别,或是侧重点不同,不可回避的重点是专业管理人员的任用。
关键词:家族制企业;管理专业化;家族成员;职业经理

一、家族制企业管理专业化的提出

管理专门技术门槛提高而高层职位家族管理资源稀缺,使得引入专业管理者,建立多层级组织结构、适度的授权、分权体系、控制体系成为必然。对于快速成长型的家族制企业,以专业化管理取代家族化管理,越早则越好(barnes,1976),家族制企业做大做强需要突破的瓶颈是管理的专业化和规范化(姜淮、周红,2002)。能否有效而顺利地实施这一转换,已经成为相当一部分民营企业实现管理制度创新的关键(郑文哲、夏凤,2006)。
在美国,家族制企业管理专业化的过程大约经历了近100年的时间(储小平,2000)。美国企业普遍是家族制企业的组织形式,大部分家族制企业由家族掌握控制权,但将论坛第三届年会上发出“企业呼唤专业化管理”的呼声①,强调家族制企业管理中的制度化、规范化。认为专业化管理指的是以管理专门知识技术为工具的一种制度化管理,即企业的管理是按照理性的规则运行,是以法治代替人治②。根据张教授对专业化管理的观点,家族管理不一定不是专业化管理,只是由于家族社会关系的复杂性、家族特有的规则、纽带关系很难使一个企业实施纯粹的专业化管理。LOCalHOst
吕政(2001)提出,家族制企业管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业,改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式,实现所有权与经营权的分离,实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变。根据两权分离的现代企业制度的治理结构要求,使管理由家庭化(家族化)转向专业化,使管理人员由家属化转向专家化(职业经理、专业人士),使对企业的监督由宗法化转向市场化(吕政、郭朝,2001)。这个观点,既注重专业人员的任用,更强调所有权与经营权的分离。然而,这是一次对企业管理权力的重新配置,是一场艰难的权力转移。
李前兵、丁栋虹(2004)也强调所有权和经营权相分离,认为家族制企业管理专业化的一个方面是管理的职能分解,企业应建立纵向管理层级和横向管理职能部门。李前兵和马一德(2005)从分工与专业化的角度进一步提出,管理专业化是指个人减少其管理活动中的不同职能的操作的种类。提出在所有者和经营者之间,经营者和企业普通成员之间不需要有任何特殊的私人关系,他们以自己的理性,通过相互博弈,达成一个具有法律强制力的协议。因此,家族制企业管理专业化实际上也就是非人格化的交易过程。并认为家族制企业管理专业化的演进应当由三个主轴构成:一个是家族制企业的治理变革;一个是家族制企业的组织结构变革;另一个是家族制企业的人员变革。
郑文哲、夏凤(2006)结合我国家族制企业的实际,认为家族制企业管理专业化是指由受过专门企业管理或经济管理知识学习和训练的专业管理人员担任管理主体,实现对企业的制度化、规范化和科学化管理,主要表现为管理人员专家化、管理决策民主化、管理制度规范化、管理组织部门化、管理文化现代化、管理方式科学化和管理环境公开化。
事实上,按照克林•盖尔西克(1998)等提供的三环模式,即将家族企业看作一个由企业、所有权和家庭三个独立而又相互交叉的子系统构成的系统,可以清楚地看到,家族化管理和专业化管理都属于家族企业这个系统中的企业子系统,它并不能代表家族制企业的全部。综上,对家族制企业管理专业化的认定并非绝对,而是认知上的区别,或是侧重点不同,但不可回避的重点是专业管理人员的任用。

三、家族制企业管理专业化的实施

美国家族制企业生长呈现出的多样性,使其专业化管理路径和取向同样也多种多样。根据徐爱乐(2004)的考证,美国家族制企业专业化管理的措施主要表现在:一是创业企业家管理模式绩效递减向专业化管理转型;二是管理权跨代转移向专业化管理模式转型;三是资本社会化向专业化管理模式转型。与此相应的管理专业化操作路径是:其一,引入专业经理人,并建立企业内部规范的管理制度和管理流程;其二,非家族成员的“专业化”,主要是对非家族成员进行培训,使其获得必要的管理技术;其三,家族成员管理岗位“专业化”。早在18世纪时,日本大阪的传统商人中间就签订了协议:不将企业传给自己的子女。日本企业的第一代人可能与企业总管一起管理企业,但是到了第二代则一般退到幕后,成为一个被动的股东,将企业的控制实权交给拿薪金的主管。到20世纪30年代,所有家族制企业已经不再将高层管理位置留给家族成员。第二次世界大战以后,日本企业大多数都是专业管理型的、所有权与管理权是分离的(吴雄周、袁岳驷,2003)。这种专业管理在财阀仍然归家族所有时已经实现,企业实际上由企业总管管理,总管往往与控股家族没有关系。
关于家族制企业管理专业化的措施,国内学者、专家纷纷提出自己的见解。吴雄周和袁岳驷(2003)认为,为了发挥专业化管理的优势,家族制企业应该建立科层制的组织制度,使管理人员各司其职。徐爱乐(2003)借鉴美国家族制企业的专业化管理提出,比较现实的做法是在家族掌握控制权和主要管理权的前提下,建立正式的结构和精心设计的管理流程,进行制度化的理性操作,同时雇用家族以外的专门人才进入企业管理层,并给予较大的经营自主权,把管理岗位按其重要性进行渐进式开放,建立真正意义上的董事会使之有效运作。也有的提出,吸收大量的专业人才进入公司的核心层是家族制企业专业化和规范化的必由之路(吴威,2002)。郑文哲、夏凤(2006)以管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化为

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