【摘 要】 控制环境是企业内部控制其它要素的前提,是企业健康运行的保证,“三鹿事件”是企业内部控制环境失控的典型案例。本文基于三鹿事件,从管理因素、组织因素和人本因素三个角度透视企业内部控制环境,认为企业应从各个方面优化内部控制环境,为企业健康运行提供保障。
【关键词】 三鹿事件; 内部控制; 控制环境

根据coso报告对控制环境的描述,企业内部控制划分为五个层面——控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。内部控制环境包括企业人员的个人诚信、道德价值观与所具备的完成组织承诺的能力、董事会与稽核委员会、管理层的经营理念与营运风格、组织结构、职责划分和人力资源的政策与程序、组织的风险意识和风险管理理念。因此,控制环境是一种氛围,能够影响到企业内部控制的贯彻执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现,如果没有有效的控制环境,其他控制要素无论质量如何,都不可能形成有效的内部控制。
企业控制环境可以分为三类因素:第一,管理因素,包括公司治理、内部监督和内部审计。第二,组织因素,包括组织结构、企业文化和风险预警。第三,人的因素,包括人力资源政策和管理者素质。本文以三鹿事件为例,从这三个角度透视企业内部控制环境,同时提出有针对性的改进意见。

一、三鹿事件

三鹿集团全称石家庄三鹿集团股份有限公司,是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团,连续6年入选中国企业500强。20世纪90年代初,该公司开创了“奶牛+农户”饲养管理模式,曾为三鹿确立了为同行所效仿的奶源优势。loCALhOSt2007年,集团实现销售收入100.16亿元,同比增长15.3%。但是这种高增长背后隐藏的内部控制及其环境问题却被严重忽视。从2008年3月份起,三鹿就陆续接到一些患泌尿系统结石病儿童家长的投诉,一些媒体也开始以“某品牌”影射三鹿,但是三鹿并未就此引起足够重视,加强企业内部控制,导致事态日益恶化。据估计,9.02亿元的巨额医疗费和赔款已经造成三鹿集团严重资不抵债。2008年12月25日,石家庄市委、市政府发布三鹿破产消息,破产裁定书已送达石家庄三鹿集团有限公司,一个曾经作为奶业龙头的企业一夜之间消失。究其原因,企业内部控制环境不佳是主要原因之一。

二、管理因素

(一)公司治理与“内部人控制”现象
公司治理结构旨在形成科学有效的职责分工和制衡机制。公司治理不健全,公司必然缺乏一套有效的监督机制,无论设计多么完美的内部控制制度都会流于形式,难以达到既定的效果。因此,只有在良好的公司治理环境中,内部控制系统才能真正地发挥作用。三鹿集团的大股东是石家庄乳业有限公司,该公司96%左右的股份由900多名老职工拥有。三鹿集团的第二大股东是新西兰恒天然集团,持有三鹿集团43%的股权。董事长兼总经理田文华自1987年到2008年任职长达21年。可见,该公司股权相当分散,董事长与总经理之间的制衡关系无从谈起,“内部人控制”现象不言而喻,治理机构的制衡机制失效,这为“毒奶粉事件”埋下了治理隐患,这种不良的内部控制环境成了管理层道德缺失的温床。
(二)内部监督流于形式
内部监督可以保证内部控制制度持续有效的运作。监督的过程,是由适当的人在适当的时间,评估控制的设计和运行,并采取必要的行动,不论是经营层或是其他控制人员,只要发现内部控制的缺陷,都应当及时地向适当的管理层报告,并使其得到果断处理。三鹿集团内部质量监督的具体做法是在养殖区建立技术服务站,派出驻站员,监督检查饲养环境、挤奶设施卫生、挤奶工艺程序的落实。驻站员作为内部监督的手段是内部控制中至关重要的一环。然而,实际执行过程中,驻站员监督检查等并没有严格实施,在原奶进入三鹿集团的生产企业之前,缺乏对奶站经营者的有效监督。
(三)风险预警缺失
风险管理和控制是企业内控的基本要求。建立风险预警机制既是现代企业内部控制的重要组成内容,更是企业风险管理的基础。企业的产业链越长,风险点就越多。对食品行业而言,质量监控无疑是风险控制的关键。通过预警系统,企业一旦有风险的苗头出现,即可进行防堵,把风险消灭在萌芽状态,以避免或减弱对企业的破坏程度。2008年6月28日,财政部等5部委联合发布的《企业内部控制基本规范》第37条规定:“企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制,明确风险预警标准,对可能发生的重大风险或突发事件,制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序,确保突发事件得到及时妥善处理”。可悲的是,风险控制不到位正是压倒三鹿集团的最后一根稻草,从2008年3月份起,三鹿应对危机的方式是“推、拖、瞒”,导致事态日益恶化。

三、组织因素

(一)组织结构与盲目扩张
内部控制来自组织内部,适应不断变化的外部环境和组织变化是内部控制发展的主线。组织嬗变是内部控制的发展诱因,它推动内部控制不断发展和完善。由于三鹿集团有牌子而缺乏奶源、一些地方小乳品厂有奶源而缺乏品牌,因此集团在内部开创“牌子和奶源”结合的发展模式。沿着这种模式,三鹿集团以产权为纽带,以品牌为旗帜,相继兼并了山东、河北、陕西、河南、甘肃等省濒临破产的30多家中小企业,使得三鹿的组织结构发生了很大变化。例如,行唐三鹿乳业有限公司由三鹿集团控股51%,另外49%的股权由行唐县政府控制。本质上,这种兼并在一定程度上壮大了企业规模,扩大了市场份额,有利于三鹿集团的发展,然而,在被三鹿集团兼并之后,没增添任何新设备和资金,开动老机器就开始生产奶粉,厂区内景象破旧不堪。三鹿集团旗下类似这样的分公司或子公司比比皆是。这种扩张导致了资金投入跟不上、机器设备及内部管理跟不上的现实,埋下了诸多安全隐患。
(二)企业文化与“责任做秀”
企业文化是现存的一种无形力量,是

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