企业并购 文化冲突 文化整合
论文摘要：在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。当今世界上70％的并购后企业未能实现期望的商业价值，7o％失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合，所以研究企业并购中的文化冲突和文化整合问题已经成为一个重要的热点话题。
一、企业文化及其功能
（一）企业文化的定义
企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
(二)企业文化的功能
1．企业文化具有导向功能。所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面：
(1)经营论坛机构conferenceboard最近对财富500强企业中的147位ceo和负责并购的副总的调查，90％的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来企业物质文化的整合。它主要涉及企业形象等有关公司最外层、最使人易感觉到的文化特质的整合。为此，要做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高薪企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的公司文化。
文化整合本质上是即是一种工具、一种方法论，也是一中过程。LOCalHOST它就是指并购企业中的不同文化通过互相接触、交流、吸收、渗透、融为一体，形成新的公司文化，实现员工对新文化的认同与内化，达到并购后文化的协调配合，化解并购双方文化差异与冲突，塑造新的统一的公司文化边界，促进公司经营管理的过程。
(二)文化整合的方式
1．注入式。当购并双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善、濒临破产时，并购企业的优势文化容易把优秀文化注入目标企业，利用优秀文化去激活闲置的资产，达到企业并购所追求的“i+1>2”的最佳绩效。海尔集团在并购过程中提出“吃休克鱼”的独特思路，使其扩张之路取得了极大成功。所谓休克鱼，是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善掉到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场机会就能重新站起来。
2．适应式。有些目标企业的文化虽然整体品质不高，但健康、积极在其中仍居主流地位，可能在某些方面还优于主要企业文化，在这种情况下，并购企业可考虑采用文化适应战略，吸收目标企业文化中合理、有效的部分，通过文化交流和沟通将异质的、有益的因子引入到本体企业文化中。在ibm并购—lus公司的实例中，ibm留住lolus的原任总裁并承诺维持lolus的自主地位，就意味着对其文化的认同和吸纳，以此留住lolus的优秀软件设计人员，这是ibm实现并购预期目标的有力保证。
3．渗透式。并购双方企业实力相当，企业文化虽有差异，但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。此时，两种优秀文化应互相补充、互相渗透，形成包含双方文化要素的混合文化，从而创建更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的，从公司成立起，各方就坚持互惠互利原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。
4．分隔式。这种策略适用于以下两种情况：并购双方分属不同行业，行业差异性较大；主并企业文化本身属于多元文化，目标企业文化有很强的吸引力，其成员都极力维护它，保留它，不愿接受主并企业的文化，而且这种文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响。在跨国并购过程中，由于国家间文化差异通常较大，因而这种模式应用较为普遍。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用公司并没有向五十铃公司输人自己的文化模式，而是采用了文化隔离的方式，这样就很好地避免了可能的冲突。
四、文化整合过程中应注意的问题
(一)注重塑造企业新文化
文化整合是一个文化变迁的过程，也是一个文化再造和文化创新的过程。无论采取何种文化整合方式，对新成立的企业都要旗帜鲜明地构建一个新文化。该文化要么是并购方企业文化的移植，要么是找到双方基因点后培植一种新文化。
企业新文化的培育需要一定的程序：一是改变企业文化环境，通过系统的企业文化宣传，营造企业变革的舆论氛围，向员工传递企业文化变革的信息和决心，使员工感到变革的压力，鼓励员工接受新文化。二是全面推进新文化，结合人力资源和组织机构的变更，在较短的时间全面推行新的规章制度，要求员工接受新的文化准则。通过系统的企业文化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则；三是持续强化新文化，文化变革是一个长期过程，新文化的建立需要一个长期的持续强化，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化，直至员工能够自觉地适应新文化。
(二)鼓励员工积极参与
企业文化是企业中全体员工所拥有的共同信念，文化整合的目标是使新企业的全体员工形成文化归属与文化认同。因此，文化整合过程中需要随时倾听员工的意见，甚至可以让员工代表参与整合方案的制定。这样既有利于选择与企业相适应的整合方式，也减少了企业文化整合执行的难度。
(三)制定稳定的人力资源政策
“衡量并购成功与否，最重要的是看23年之后是否留住了被并购公司的人才”，依靠并购迅速崛起的世界网络行业第一巨头——美国思科公司的总裁钱伯斯这么认为。并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工对未来前途缺乏安全感，而人才的大量流失等于宣告并购的失败。
因此留住人才、稳定人才，从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的—个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定

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