关于企业并购的财务效应分析 |
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企业并购具有多方面的效应,它不仅可以提高企业管理效率,分散企业经营风险,还能通过并购达到一定的规模,增加企业市场占有率。并购是一个多因素的综合平衡过程,但初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的,其直接动因就是财务协同效应。并购犹如一把双刃剑,对我国企业管理效率,分散企业经营风险,还能通过并购:达到一定的规模,增加企业市场占有率。正是因为并购的:这些正向效应才使很多企业愿意加入这个行列,如果能正确地处理并购企业之间的效应,就可以使新企业得到更好的发展。 二、企业并购的负向效应 事实上,并购重组也有不少失败的案例,如把重组简单地等同于规模扩张,将“小舢板”硬捆绑成“航空母舰”,结果规模虽然扩大了,资产创利能力却不断下降。并购的负效应主要表现在以下几方面。 (一)并购后价值创造的潜力有限 企业并购过多地关注短期财务利益,以短期获取生产要素资源为导向,缺乏以核心能力为导向的并购思维;或者说企业并购在决策上倾向于财务性并购,而不是战略性并购,并购双方战略匹配性不好决定了并购后价值创造的潜力有限。譬如,以获取土地资源为动机的并购,由于大量国有企业建立时,土地是由政府无偿划拔的,财务没有入账,使不少企业在兼并时尤其是在同一主管部门进行划拔式兼并时,可以无偿获取大量土地资源,或者是低价获得土地使用权。在这些以土地资产为中心的并购中,往往会给企业日后生产经营带来诸多麻烦,会在将来付出更大的代价。由于财务性并购的双方一开始就“门不当户不对”,导致并购后的重组之路往往是举步维艰,包括无法对被并购企业进行产品结构、组织架构、企业文化等方面的实质性改变,使得并购后效益反而恶化。lOcalhosT财务利益固然不能忽视,但不少具有显著短期财务利益的并购对象,由于不能对培养企业核心能力做出显著贡献,从长远发展看,并没有多少价值,反而使企业可能在被并购企业的短期财务利益消失后为其所累。 (二)并购后资产质量差 不少企业收购的目标公司资产质量较差,长期以来沉淀了很多的不良资产,还存在大量的或有负债,信息不对称使得收购方对潜在的风险浑然不觉,收购这样的企业必然为将来的重组失败埋下伏笔。 收购此类业绩差的公司的主要风险在于:一是目标公司有大量的不良资产,又始终没有进行清理核销,当新的大股东进入时,它们已经是病人膏肓了;二是原有大股东陷入债务困境,占用资金不能归还;三是这些公司多有大笔逾期贷款不能归还,利息负担沉重,偿债能力严重不足;四是不少公司盲目担保,形成大量的或有债务,特别是与大股东的债务问题联系到一起,在债务诉讼中都要因替大股东担保而承担连带责任。
三、减少负向效应的对策 (一)并购前应充分调查 企业在决定是否并购前应根据企业发展需求,慎重选择并购企业及并购方式,对被并购企业进行周密详尽的分析调查,计算并购成本和并购收益,为并购进行充分的预测。 (二)并购后应对资产进行有效的整合与拆分 一些公司在并购以后发生失败,其原因往往不在于并购事件本身,而在于忽略了对并购以后的公司进行合理的整合。假如整合做得不理想,影响到被并购企业的运作,就需要推倒重做,将大大消耗企业的财力、物力、精力,致使企业为并购而疲惫不堪。企业并购只有在资源整合上取得成功,才是成功的并购。否则,如果仅是品牌的合并而没有进行充分有效整合与管理,将导致产品和品牌形象的双重危机。盲目的并购是不能给企业带来理想的经济价值的,只有对并购进行合理的整合才能为企业带来巨大的利益,才能使并购后的企业做大做强。
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