论文关键词：高职院校图书馆 组织管理 机构重组
论文摘要：分析了目前我国高职院校图书馆组织结构存在的主要问题，指出高职馆应明确自身的发展定位，以信息开发与服务为核心业务，重组业务流程，按大学科对业务流程实行纵向管理，并提出了高职馆机构重组的构想。
进入21世纪以来，在我国高职教育蓬勃发展的同时，高职院校图书馆(以下简称“高职馆”)也迎来了前所未有的发展机遇．基于办学的需要，也基于评估标准中对图书馆馆舍面积、生均图书、年购书量等各项办学指标的要求，使高职馆的资源经费大幅度增加，基础设施建设也得到明显改善，不少高职馆还兴建了颇有气派的馆舍。但是，在肯定近年来高职馆办馆条件得到明显改善的同时，也可以看到．与普通高校馆人头涌涌的景象相比，高职馆的人气和氛围明显不及，再进一步探究高职馆的数字化建设、服务能力、流通率等数据，与普通高校馆相比也存在着明显的差距，而这种差距的存在。在高职教育办学经费普遍拮据的大背景下，明显地降低了图书馆在办学中的被认可度。目前已有一些高职馆在评估之后又重新沦回“失宠”的境况，甚至有被边缘化的趋势。而且，随着2008年高职院校新评估方案的实施，在评“软”不评“硬”、淡化办学条件硬件指标的评估指导思想下，高职馆将逐渐失去政策优势，对图书馆投入的绩效评估势在必行．高职馆最终要依靠办馆绩效和竞争力来奠定图书馆在高职教育中的地位和作用。
恰当的组织结构是一个组织取得良好绩效的先决条件．它不仅体现了组织的管理模式、业务流程与工作机制，也反映了组织内部各成员之间的分工协作关系，并影响着组织目标的实现。LoCalhOst因此，研究和分析高职馆组织结构的现状，深入实践科学发展观，从源头上查找制约高职馆发展的瓶颈。促进组织的健康发展．更有效、更合理地把高职馆的各种“资源”组织起来，提高图书馆的竞争力，避免被边缘化，是当前高职馆亟待探讨的课题。
1高职馆组织结构的现状及分析
目前高职馆的组织结构普遍是沿袭传统高校图书馆的框架体系，按采编、流通阅览、技术支持、参考咨询、行政事务等不同职能采用增删或合并的方式来设置机构的，尽管各个馆设置的机构名称和数量不尽相同，办馆规模也参差不齐，不过，根据笔者近年来对广东省内多家高职馆的调研(见表1)，高职馆在组织管理上普遍具有如下的共性及主要问题：
1．1基于传统业务为主导的机构设置
从表1不难发现，高职馆的机构设置比较简单基本上都以采编部和流通(阅览)部这两大传统职能部门为主体，再辅以其他l～2个新部门如“信息部”、“技术部”、“信息技术部”、“信息服务部”等来承担电子资源建设、参考咨询、信息服务、信息开发、技术支持等新业务。而且，由于不少高职馆是多校区办馆．工作人员又不多，为了应对评估前超常的购书任务和保障教育部规定的开放时间，采编部和流通部两部门员工加起来普遍占了全馆总人数的80％～9o％．而其他部门的人手则很少，往往是1人包揽多个职能岗位或多个不同专业的工作，也有一些馆仍然只设置这两个传统部门，其他工作采用兼职或临时组团队的方式承担。从机构设置及人员配备反映了当前大多数高职馆仍然以传统的藏书和书刊服务为核心业务，忽视向深层次的信息服务型图书馆发展。

1．2人才组织重藏书轻服务
由于大多数高职馆是在过去的中专馆或成人高校馆发展起来的，原来的基础比较单薄，尤其是人力资源。大多数馆有本科以上学历的专业技术人员比例不到一半．学科结构也比较单一．加上大多数馆近年来为了评估达标都在突击购书．因此，在人才组织上采编部普遍被视为核心技术部门，专业骨干首先被安排到采编部，而流通部则普遍集中了全馆低学历的员工。在表1所列的10家馆中，目前只有深职馆配备了较强的信息服务阵容，对应l1个二级学院配备了11名技术人员专职从事深层次信息开发与服务，而其他图书馆基本上都只安排1人负责信息开发与服务工作．甚至是采用兼职的方式，使信息服务开发与服务的质量很难达到“专”和“细”．并逐渐降低了读者的满意度和期望值，形成一种恶性循环，使读者需求减少，参考咨询和信息服务岗位形同虚设。在调研中，不少馆表示，主动向图书馆寻求专题服务的需求量很少，平均每学期不到10人次。人才组织重“藏书”轻“服务”的管理思想，使服务的人力资源尤为薄弱，从根本上制约了高职馆服务体系的深化．制约了馆藏资源的推送、开发和利用。
1．3岗位管理比较粗疏
由于多数馆人手紧，在岗位管理上普遍比较粗疏，重工作量不重质量、重岗位齐全不重实际效果。如采编部，多数馆只有2～5人，在实际工作中基本上整个部门一起采访、一起完成图书加工．重视购书量的完成，但普遍却忽视对采访质量、书目数据质量、馆藏结构、图书利用率等具体的馆藏评价指标进行测评，使得目前大多数高职馆普遍存在着这样的矛盾，一方面是新书很多，专业图书滞架率也很高。基本在60％～70％之间，而另一方面教学一线又普遍抱怨图书馆教辅资源太少。又如参考咨询、信息服务等岗位工作，由于普遍是1人包揽这些工作、或者是兼职等．使这些岗位工作的数量和质量都缺乏有效的比较和参照，难以测评。岗位管理上的粗疏，不仅使高职馆的业务建设缺乏有效的质量管理与控制．也没能充分调动员工的主观能动性。使员工失去自我升华的压力和动力。
综上所述．表面上高职馆组织结构存在的问题主要源于人力资源的单薄，缺少人力把工作做得细做得精．但笔者认为，从深层次看主要是源于管理者未能认清高职馆的发展定位，未能走出传统的管理模式，未能主动创新谋求发展，仍然处在被动服务的位置，从而使得在近年来投入明显加大的情况下未能获得全方位的发展。

2高职馆机构重组的必要性
尽管人力资源单薄是当前大多数高

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