企业组织结构创新开展研究，认为合理的组织结构有利于企业对不断变化的环境做出迅速的反应，企业的战略模式与组织结构之间存在着紧密的内在关系。
论文关键词：it；组织结构；创新模式
在知识企业组织结构是一种极具刚性的组织形式
刚性组织结构在当时比较稳定的外部环境下有其合理性(被视为企业规范化管理和高效率的保障)。但在今天的中国企业，这种刚性在很大程度上成为组织僵化与迟钝、组织交易成本增加、难以顺应环境等弊病的根源所在，严重制约了企业的可持续发展。
2我国it企业组织结构创新的流程建议

通过组织设计的一般流程(见图1)，可以完成全部组织结构设计。本文主要讨论组织分析和组织结构设计两部分，组织评估与优化以及组织发展可以参考相关专门著作。
2．1组织设计前的准备工作
首先，检讨原有弊端，企业一般把组织结构中的营销组织方面的问题对外部人员显露。企业往往等到营销组织的问题积累到一定程度，甚至自身感到失控时，才想到找咨询结构共同来解决。分析现象和成因，不外乎以下三个大的方面：
由于企业制度、产权缺陷所导致；由于管理不当、人员素质低所造成；由于基础工作薄弱、信息建设滞后所致。
其次，更新观念。不同的营销观导致组织设计时的短期考虑和长远规划。lOcaLHOst观念对于营销组织变革、流程重组的结果影响很大，如不首先检查、确立正确的观念，是不可能取得组织设计的成功。
最后，设计方案。在正确的营销观念下，组织设计的方案可以有长期和近期不同的阶段目标，要提供备选方案。对于已在运行的组织，尽可能多用微调手法，设计过程中允许小范围、短期的试行，允许调整方案。
2．2组织分析
该部分主要包括四个方面的内容：1)企业系统分析；2)部门分析；3)关键流程分析；4)关键岗位分析。值得一提的是，对于我国大多说it企业而言，在进行组织结构设计时，尤其要重视营销组织设计。对于it企业而言，一般在老企业基础上调整营销组织，往往从渠道管理、客户管理、终端销售管理这几个方面作为切入点。都属于必须与外界合作的领域，都存在通过努力，转化与竞争对手的力量对比问题。因此选择切人点，往往从关键职能或者关键环节人手。营销组织的调整属于整个营销规划的基础部分，都要和销售计划、促销计划、整合营销计划结合在一起，通过运行结果来检验组织设计的结果。组织调整要和优化运行结合起来，否则一厢情愿的组织调整，将可能带来极高的运行成本而告失败。
在营销组织调整过程中，一定要注意新老渠道的利益交换，不能只图眼前利益，把多年合作的老客户、老关系的利益置之不顾。损害合作者的利益与服务增值营销观不符，从长远看也会损害企业自身的利益。应该采取并行交替的办法实行平稳过渡。
3结论
成熟的互联网拉开了“信息技术革命”的帷幕，而脱胎于“信息技术革命”的“智能技术”和“知识技术”正以勃勃生机取代了昔日处于核心地位的机械技术，成为21世纪支撑企业组织新的核心技术。企业组织赖以建立的技术基础发生了质变，企业的组织结构必将发生变化。
作为中国新经济的典型，以it企业为主的高新技术企业取得了长足的发展，以研制开发、经营高技术产品、提供服务为主，不同与传统企业，特征有：研发部门居主导地位、组织结构变动频繁、组织结构更具弹性、信息渠道畅通、组织决策权分散、组织地位源于威信等。但也存在诸多实际问题，如：整个行业的市场化程度不高、企业的融资渠道狭小、中小企业居多、激励制度不完善、企业组织结构仍带有浓厚的集权色彩、不利于知识和信息的交流、不能快速适应环境的变化、项目小组不利于知识的积累等。适时变革组织结构使之与变化着的内外部环境相适应，是保证以lt企业为主的高新技术企业健康发展必须解决的一个问题。