摘要：企业文化作为构筑和提高组织核心竞争力的重要手段得到了越来越多的肯定和认同，而国有企业最为一种特殊的 组织形态，如何建立企业文化，提升竞争力也成为人们关注的话题。本文通过企业文化的内涵和功能入手，分析国有企业的文 化现状和建立企业文化的难点，进而提出建立企业文化的途径.
关键词：企业文化；核心竞争力；国有企业
一、什么是企业文化 1、企业文化的含义 企业文化，或称组织文化（corporate culture或 organizational culture），是一个组织由其价值观、信念、 仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业 在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和 共同遵循的价值观念和行为规范的总称.
2、企业文化的功能 （1）企业文化具有导向功能：组织共同的价值观和价值 取向使组织全体成员对事物的评判有共同的认识，并朝着他 们认定的目标前进.
（2）企业文化的约束功能：约束功能主要通过规章制度 和道德规范来实现。规章制度是组织的内部法规，全体成员 必须遵守执行，从而形成约束力；道德规范从伦理关系的角 度来约束组织成员的行为.
（3）企业文化的凝聚功能：企业文化以人为本，在组织 中形成了相互友爱、相互信任的氛围，增强了团体意识，使 组织成员间形成了坚固的凝聚力和向心力.
（4）企业文化的激励功能：在以人为本的企业文化氛围 中，组织成员处于一种和谐的人际关系的文化氛围之中，不 单单把工作作为一种谋生的手段，而是作为一种实现自身价 值的途径，增强工作的主动性、积极性，提高成员的主人翁 意识，使其拥有一种自信与自豪感，保持一种高昂的、积极 的精神.
二、国有企业的文化现状和建立企业文化的难点 1、国有企业的文化现状 （1）认识的片面性。LOcAlHOsT认为只要经济奖罚措施跟上去，员 工就会卖力干活，不懂得企业文化氛围相对于制度推行同样 重要，看不到企业文化的凝聚和激励作用.
（2）定位不准确。企业文化的主体不仅仅是管理者，应该是组织内的全体成员。管理者在组织中有着重要的地位和 影响力，对企业的文化建设，有着绝对的主导地位和促进作 用，没有优秀的管理者，企业很难创造出优秀的企业文化.
但企业文化作为组织成员共同的理念和价值观，它的培育过 程要让全体成员参与才能最终形成。管理的最高境界是实现 文化认同基础上的成员行为的自觉化。如果没有全体成员的 共同参与，那么再好的企业文化也缺少付诸实现的动力.
（3）措施不到位。缺乏常抓不懈的措施，没有长效加强 员工队伍素质的培训计划，内部没有形成有效的激励机制.
有的虽然也制订了有关员工文化建设的制度，但没有真正落 实到位，员工文化建设同样难有起色.
2、国有企业建立企业文化的难点 企业文化建立的最佳时期是在组织的成长期和发展期， 此时组织刚刚建立，组织成员刚刚进入组织，没有形成稳定 的工作习惯、工作理念，领导者通过敏锐的洞察力和个人的 领导魅力确定组织的发展方向和目标，进而明确与之相适应 的企业文化并传达给组织成员，此时组织成员接收讯息和改 变自身工作习惯和理念的能力最强，企业文化也就越容易建 立和稳定.
而大部分的国有企业都有较深远的历史，成立时间早， 组织成员随着时间已经形成了相对固定的较难改变的工作习 惯和思想观念，缺乏竞争意识和忧患意识。另外，国有企业 的领导者大多是行政任命，且定期轮换，领导者缺乏长期的 规划，即便是设计了长期的发展规划也可能因为离任而无疾 而终。国有企业虽然开始意识到建立企业文化的重要性，但 是仍然停留在几句口号就是企业文化或者模仿其他企业文化 的低层次上，忽视了企业文化渗透生活各个领域和不可模仿 的独特属性.
三、国有企业如何建立企业文化 1、培养组织成员的竞争意识，完善绩效考核制度 “竞争”存在于企业运营的每一个角落，员工的竞争力 是企业的脉搏，“竞争”是现代企业生存和发展的强大动 力。员工们强而有力的竞争会带动企业无穷的生命力。因 此，我们在精神上必须重视“榜样”，“模范”的作用，在 制度上必须奖罚分明，只有这样，才能在企业面对外来强大 竞争力之时，能够统一步调，应付困难.

国有企业的绩效考核制度存在考核目的不明确、量化考 评指标比重低、考评对象不支持、考核主观性偏重、周期不 固定以及考核结果反馈不及时的种种问题，致使考核手段达 不到理想的效果。绩效考核的目的不是为了扣罚员工的奖 金，而是通过考核指标向员工传达什么样的行为是与企业 的发展目标相一致的，以便提高员工的绩效而提高整个企业 的管理服务水平，提高竞争力。企业通过科学的工作分析、 明确的工作目标并借鉴科学的考核方法来建立科学的考核制 度；利用各种渠道持续的宣传绩效考核制度，提高员工的认 同感和对绩效考核的支持；及时的反馈考核结果，肯定员工 的成绩或指出不足之处；使绩效考核与薪酬有效联合，消除 “平均主义”思想.
2、提高顾客服务意识和服务质量随着市场竞争的加剧， 国有企业越来越重视客户。根据“80/20”法则，企业80%的 利润掌握在20%的客户手中，大客户的管理无疑是重中之重.
但很多国有企业的客户服务仍然很被动，提高大客户的服务 水平和服务质量，需要构建客户驱动型组织。传统的垂直组 织结构把工作划分为职能部门，然后再划分岗位和任务。这 种组织结构对客户的需求变化不能灵敏反应，不能尽快了解 客户的变化并作出应对。客户驱动型组织应当是一种水平结 构，它是从客户的角度建立的，由几个核心业务流程构成.
在资源上，企业必须把有限的企业资源向大客户倾斜，提供 客户需要的各种附加利益，以使客户的购买得到预期回报， 实现利益最大化。在

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