试论国有施工企业项目成本管理 |
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企业由于受体制等因素的影响,项目管理的实施者,在国有企业得到的待遇与市场的人才价格严重脱节,使项目管理者心理失衡,项目成本意识薄弱,成本管理和控制体制不健全,缺乏对项目实施全过程的成本控制,项目成本核算和利润企业与个人双赢的目的。 3.建立健全组织机构。项目成本管理的组织机构应当包括:职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多,在纵向结构上层次也较多,为防止责任不清造成相互扯皮推诿,工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系,必须明确项目经理是成本管理第一责任人,对本项目的成本开展全过程的管理和控制,应认真落实“施工项目成本管理办法”,建立适合自己项目的成本核算岗位责任制,规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及检测奖励的办法,每月定期召开经济活动分析会,找出成本管理中存在的问题,及时总结经验和工作中的不足, 4.加强项目成本管理基础工作。成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账,按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额,因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础,更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平,制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额,并在执行过程中不断修订完善,以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算,项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理,对库存物资和现场材料定期进行盘点,保证据物相符。LoCalHost 5.进行成本的动态管理。对于施工项目成本来说,应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制,根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案,为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局,即使发生了误差,也已经来不及纠正,因此,应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上,对成本实行动态管理,以便于及时发现问题,采取措施,控制成本。 6.加强质量控制。企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时,应当明确,对施工企业而言,无论是对质量投入的不足或过剩,都会造成质量成本的增加。因此,要实行全面质量管理,在每个分项工程开始时,都要进行详细的技术交底,从施工规范方面严把质量关,采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施,建立工序质量签证制度,确保每一道工序的质量都符合规范要求,避免因为出现质量事故而导致成本增加;同时,在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下,尽可能降低工程成本。 施工项目管理是以经济效益为中心的综合管理。施工项目成本管理的方法是多种多样的,每种方法都不是万能的。实践中,即使我们管理严谨、方法得当,也仍不能够完全排除项目亏损的概率。毕竟,项目成本的干扰因素甚多,不是哪种技术、方法可以绝对控制和完全解决的。因此,需要我们在工作中灵活、技巧、发展地运用这些方法,才会摸索出一套适应本项目部的管理方法,使项目成本得到有效控制,项目盈利能力就会相应增强。在推行施工项目目标成本管理中,我们还要注重抓好制度建设、健全合理的价格体系、加强各层次操作者的培训、利用计算机的辅助功能等工作。另外,要注意处理好思想与工具、主动与被动、综合与单项、基础与应用的关系。只有做好以上几方面的工作,我们的施工企业才能在面临日益激烈的市场竞争中,取得更大程度上的效益,更从容地应对房地产危机风波的影响。
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