况，只能把旧系统停下来，把设备拆下，再和定购的新设备一起组成新系统，由于客户所处的行业， 系统运行决不能停，记得当时我的冷汗一下子就下来了，这个问题如果不能解决，我们就得向用户免费提供一套系统供周转，那对公司将造成极大损失。 后来我们与客户一起苦干了两星期，终于拿出了一份可行的技术方案，代价是工作量是原计划的3倍，而时间比原计划晚了4周，我运气不错，总是解决了，这很有可能是个解不开的死结的，不是每一次都能这样幸运的。
在又一次的扩容前，在我的坚持下，技术谈判时我们就开始介入，在合同签署之前，我与公司的技术人员以就所有可能的发生的问题拟定了解决方案， 虽然新的扩容规模大了几倍，比前期复杂了很多，实施时却很顺利。
执行，简单的说就是按照在前一阶段制定的计划控制监督项目进展，直至完成。
总结，项目执行完后，对项目的回顾和总结。这一阶段很重要，但容易让人忽略，很多人都认为干都干完了，也还不错，有什麽必要写这些长篇大论。 即使在我们这样的国际化大公司，一样如此，我每次写的final report就基本上没人看，更别说提意见了。事实上，对项目各方面的回顾，如预算， 时间表，人力资源，风险分析等，对下次的项目执行有非常重要的意义。记得刚进公司时做工程，办公室里贴着这样一句话， "remeber ,you have not finished the work until you finish the paper work".
(3)谢谢spring的鼓励，就你提出的问题，这涉及到项目的计划，我是准备作为一个专题以后要讲到的，这里我简单说几句。首先澄清一个观点，从理论上来说，项目经理和项目所涉及的专业完全没有关系，即使对相关专业一窍不通，仍可以进行项目管理。从我的经验来说，这个说法不错，但在实际工作中，具备一定的专业背景是非常有帮助的，可以节省很多时间，避免一些不必要的风险。记得我的一个师傅（我有过四个师傅 ，一个马来西亚华人，一个挪威人，一个芬兰人，一个英国人，跟他们共事很有意思，以后再讲）曾经说过，你不知道并不可怕，可怕的是你不知道你不知道！而对所涉及专业的不了解，就意味着你不知道你不知道，就意味着你无从知道 有可能存在的危险。那末怎没才能知道哪？只有实践，在第一次的实践中要多问，弯路是肯定要走的，时间也会多花， 这个代价是值得的。同时，对项目经理的要求也不会太高，能满足你知道你不知道就足够了，毕竟很多专业问题应当由技术人员去解决，而不是项目经理，你所要做的就是当问题出现时，知道属于哪一类的问题，该由谁来负责，就足够了。 否则的话，以做个游戏为例，就要求一个人既要做策划，又要做引擎，还要做美工，音乐，也许有这样的天才，我是没怎么见过。至于另一个问题，仍是由目标开始，先明确要做的产品，性能，外观，成本等等，再把要做的工作逐步细化，并对每一项进行时间和资源的量化，即使对没做过的也要如此，不准确可以及时调整，但从一开始就要有个预计的数字， 而这一部分，理所当然在风险分析中应当占据很大比重。 只能简单说到这里，可以给我发mail，提供更详细的情况，希望能给你更多帮助。另外提一句，我发现这里很多求助的人 的问题太抽象，拿这个做题目可以写本书了，很难在这里回答，所以，越具体越好。
言归正传，下面说说项目的组织。 说到组织结构，可以分为两种，一种称为 line organization，一种称为project organization，它们有着本质的区别。 line organization通常是按职能划分的，较稳定，长期存在，我们常称其为 resource pool，为项目提供所需人力资源； 而project organization是按项目划分的，因项目而生，随项目结束而解散，人员来自不同的line organization，为同一个项目而聚会到一起，而项目经理，就是这个临时团队的领导者。
在一个项目组织里，可以分为三个层次，第一层，是项目的资助者，我们称其为 steering group，职责是负责批准项目的立项，提供项目所需资金，在每一个 tollgate 时审查项目经理的报告，决定项目是否继续，同时也是定期的项目进度报告的接收者。
第二层，是项目管理层，包括项目经理，助理项目经理，可能的话，还有对各个部门的协调人，这个集体由项目经理领导，负责整个项目的协调，控制，进度，报告，同时也是对客户（如果有的话）的主要接口。
第三层，是由各部门参与项目的人员构成的项目组成员，由各职能部门的不同，负责项目中的不同部分，做具体工作。他们 应当按项目计划要求完成自己的任务，并有义务对项目经理定期报告所负责领域的进展情况，提醒项目经理可能存在的问题。
值得一提的是，这个结构只是个大概的轮廓，由于项目的不同，会有很多变化，但从逻辑上来说，都应有这三个层次的存在。 对于很小的项目，有可能第一，第二层合二为一，对于大型项目，会有更多的层次存在，比如说，对于每一个参与项目的职能部门，他们的任务也是一个项目，那末其协调人就是一个子项目的项目经理，依此类推。在这种情况下，结构一定要在事先 明确，以避免在进行中的职责，权利不明，沟通渠道不畅。
(4)项目管理是一项主要与人打交道的工作，与人打交道是最难的，这样领导能力就成为项目经理的必须。
leadership，我将其称为领导艺术，是一门专门的学问，我没有时间，也没有能力在这里专门讲述，希望每一个项目经理 都有机会能参加这方面的培训，至少要找本书自己读读，在这里我只提跟项目管理直接相关的几个方面，以理解在项目管理中 领导艺术的重要性。
先说说团队合作，一个项目组织就是一个团队，而项目经理就是这个临时团队的领导者。是团队就必然要经历团队的几个过程，初创期，磨合期，生产期，结束期。一个项目成立，成员来自不同的部门，彼此或认识或不认

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