上面考虑的是比较简单的情况，假设一个工人既可以干木活，也可以油漆，考虑到不同工种，每个工种的人力情况，会更复杂，但原理是一样的。 实际工作中项目会复杂得多，但是可以依照这个原则来做，首先确立项目目标，然后将工作逐步细化，给每个工作一个预测的时间值，找到关键路径， 根据现有人力资源情况进行调整，重新确定关键路径，得到总的时间表，所需总的劳动时间（可据此做预算），主要风险，相应对策。 很多时候，最困难的是将工作细化，尤其是项目经理对项目涉及的技术不了解的时候，我的办法是把所有的相关部门经理们召集起来，让他们说，他们 都需要做些什麽来完成任务，你会发现这象是一个网络，左边的起点是你的项目成立，右边的终点是项目的目标，部门经理们告诉你的每个任务是网络 的节点，它们之间的关系是网络的连线，而每个任务所需的时间和资源是连线的权值。一旦你将这个网络正确的建立起来，剩下的只是时间问题。 项目计划的另一主要部分是项目的风险分析。
首先要做的是把所有有可能发生的风险全部列出来，然后依据它们发生的几率和对项目的影响赋予一定的值，举个例子，用5代表最高，1代表最底，货物晚到的几率是5，而对工程影响也是5，相乘后这一风险的值是25；人员短缺的几率是3，影响也是5，相乘后是15。。。依此类推，你会得到一张表，而表内所有结果是25的，作为项目经理，必须要采取行动，如果此时不予理睬，到时候你就等着倒霉吧！
(6)项目的财务管理 对项目而言，与其说是财务管理，不如说是成本管理，或是成本控制。说复杂也复杂，说简单其实就是省钱，但省在什没地方，怎麽省，就是学问了。 就我的经验，有几个原则是一定要遵守的。
首先，不能为省钱而省，不能本末倒置。项目，就是在一定时间，一定的预算内完成特定的任务。这一点一定要记住，完成任务是最重要的，如果因为成本问题影响了最终目标的达成，就是本末倒置，通常会导致项目的失败。同时时间也是一个极具约束力的因素，很多时候项目的时间要求很紧， 压力很重，解决的办法通常是要求更多的资源，即意味着成本增加，这是必须付出的代价。举个例子，前段时间我们拿到了一个合同，是在一个我们 新进入的业务范围，对于我们来说，把项目按质量要求按时完成是最重要的，因为要靠这个项目坚定客户对我们在这一领域业务能力的信心，不能给 竞争对手任何口实把我们从好不容易进入的这一市场赶出去，所以这个时候，花多少钱就是次要的了，只要我们在这个新市场站稳脚跟，花多少代价 都是值得的。所以说，该省的钱要省，该花的一定要花，一切以目标为重。
其次，一个事先经过充分准备制作的预算是非常重要的。因为预算实际上是一个衡量标准，一个藉以实行成本控制的依据。 这里有一个关于预算的概念需要澄清，我认为预算是要完成一个特定任务所需要的成本。通常会有两种误解，一是认为项目结束时实际开销比预算越低越好，显得项目经理管理水平高，给公司省了更多的钱，错误！要做到这一点并不难，做预算时做得高高得就是了，实际上能把预算和最后得实际开销做得几乎相差无几，非常准确的才是一个有经验的项目经理，而事实上要做到这一点非常不容易，因为项目中总会有意外情况发生，是项目经理无法预测，也就无法做进预算里的；还有一个就是误以为预算就是合同里相关部分的报价，错误！你做这件事花多少钱和客户为此付多少钱绝对是两回事！任务定了，真正的所需开销就已经在那里了，你可能需要一百万来做，但销售人员把这部分卖两百万，还是免费送给客户与你无关，那是他们需要从其他角度需要考虑的，你要做的就是要来一百万做你的项目而已。
预算怎麽做，也是一个很复杂的问题，个人认为，目前没有一个完美的办法。从前我们是这样做的，把可能要做的所有工作细化，比如说现场勘查，需要一个 人，做8个小时，旅行时间来回4小时，共12小时。这样每一项工作都有一个时间的权值，而每一个工时，都有一个费率，费率的制定是由相应的部门确定的。 举例来说，部门a，总共12个人，一年总开销为一百万（包括一切，房租，家具，水电，培训，薪水。。。），其中有10个工程师，每个人每年工作2000小时， 那末他们的费率就是1000000/10/2000=50,而部门b因为技术性更强，同样人数一年开销2百万，那末他们的费率就是100。这样做预算的好处是很容易，我们有个软件，把基本数据输入，一下就算好了，自己在根据实际情况编辑修正一下就差不多了，坏处是难以控制，工程部门是按工程师花在项目上的时间来找我要钱的，这样就产生了一个怪现象。一个预计花100小时的工作，一个出色的工程师50小时就完成了，而一个新手可能要150小时，而对于他们部门来说，这个新手的贡献是老手的3倍，shit！你要是老板你用谁？答案是显而易见的，而我就惨了，花钱多不说，进度还慢，而我无从知道这延误的50小时是因为 出了困难情况还是在现场的是个笨蛋！我经常在月末收到工程部门的时
间报告后和他们打架，为这个得罪了很多部门经理。
后来老板们也发现这样有问题，改成了特定的任务一个固定打包的价格，这样做我无须再控制，反正就这麽多，但有另外一个问题存在，就是如何界定工作的范围。这样做以后经理们经常来找我，说这个那个不在范围之内，要求加钱，一样让我头痛。目前能做的只能是以前一个方法为依据做固定价格，尽量细化工作范围，同时手里留一部分预算，留作真有意外发生时追加用。
最后就是抓住成本的主要方面，严格控制。对于我做过的大部分项目来说，主要部分在两个方面，一个是硬件，一个是人力成本。 有一个例子，我接手一个大项目时，鉴于前一期的经验，加强了对损坏部件更换的控制，效果是惊人的。前一期合同额约5000多万美元，这部分的开销按 list price算达400万美元之巨，而这一期合同额约1亿1千万美元，控制后的结果是不到50万美元。（可惜没人给我发奖金，让我倍感挫折） 另一个例子是关于人力成本控制的。通常情况下，把一些简单工作外包是个好主意。以设备的清点为例，以前是自己的工程师做，后来包

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