给客户指定的清关公司，一箱货付5元，总共不到1万元，而我们自己的工程师来做，我得花几十倍得代价（在按工时付费的模式时），而工程师们也很不愿意，觉得让他们干这种活简直是在侮辱他们。
另一个需要注意的是客户的额外需求。客户经常在项目中间提出这样或那样的要求，我一般根据合同判断，是否是我们的义务，如果不是，需要向老板们 汇报，要求追加预算，并且应该让客户承诺如何作出补偿。额外的要求总是伴随着预算之外的硬件和人力资源要求，且常常会影响计划的顺利进行。 最好的方法是不让它发生，在计划阶段做好工作，不给客户机会提出额外需求。
个人的精力毕竟有限，把主要方面抓住，其它就无所谓了。在我管的项目里，这两方面的比重加起来一般在整个预算的95％以上，只要把这两方面控制好， 足够了。所以我从来不管助理们请客户吃饭happy花了多少钱，闭着眼睛签字，实在是毛毛雨啦！
(7)项目的执行 项目的执行无疑是项目管理中非常重要的一个阶段，从合同签订或项目计划任务书批准开始，到整个项目结束都是项目的执行期。 对于工程项目来说，主要是到pac（初验）为止。项目经理在这一阶段的主要职责就是依照确定的计划监督项目的执行，并根据具体情况对计划随时做调整，以适应实际情况的需要，协调各方面的资源，保证项目能够按时按质完成。
就本阶段而言，经验是非常重要的，而且与项目经理的个人能力有很大关系，这个能力通常是指在压力下解决问题的能力。对于从未经历过这一阶段的人来说， 项目的执行很难解释，我个人认为，有几个要点一定要时刻铭记在心，也可称为原则吧。
第一条，永远不会有一个项目没有意外；就是说不管在做计划时有多认真，多全面，总会有一些事情你预见不到，或是没有充分估计其危害程度，认真的计划会减少问题的发生，但不大可能完全避免，所以总会有问题出现，需要你去解决，这也是项目经理在项目执行阶段存在的意义。认识到这一点很有用， 它能帮助你保持平静的心态，同时通过你的表现稳定团队的情绪，并能够积极的去解决问题，毕竟问题总会有的，某种意义上来说，你应当感谢它，若没有 问题的出现，项目经理的存在就没有了价值，你也就没了这份差使。
第二条，充分理解合同中的相关部分，如果没有合同，就把项目计划任务书作为目标，要是项目计划任务书都没有，且住，你还有工作没做完，不能开始执行！理解项目的目标，要做的工作，工作的范围，你所拥有的权限等等，这样在遇到问题时，你可以迅速判断问题的性质，是可以你自己解决的，还是必须要报告。 刚开始做项目时，有过一次给别人“擦屁股”的经历，有经验的人都知道，这种事时最讨厌的，因为当时的记录，经手人都可能不存在了，问题处理起来很棘手。 当时的问题是用户抱怨很多材料短缺，致使部分系统不能满负荷工作，因此拒绝初验。与公司内当时经办人查询，原因是材料没有按照要求包装，导致使用时管理混乱，且没有任何原始记录可供查询，我只好带着工程师把所有站点跑了一遍，把现场情况全部登记了，给客户补足了所有短缺的材料，耗时6个月，材料费几百万。得到的经验是，材料一定要按照要求包装运输，工程中的文字记录必不可少，不能图省事。还有一个收获是，凡是不能明确是谁的责任时，就是你的责任， 如果想要客户负责任，可以，拿出证据来。
另外一次，在项目中发现少订了几千米电缆，经与设计工程师核对，他承认是个错误，恰好客户有该型号的电缆，向领导请示后，买了几千米解决问题。 花了一万多。
这两个例子要说明的是，需不需要报告不取决于要花多少钱！
第三条，抓住关键路径；当资源发生短缺时，首先保证关键路径上的节点所需资源，保证整体项目时间表的进度。 有过这样的情况，两个地方，a和b，都需要同样的材料，管a的项目经理较有经验，提前预定了一批，而b没有，但b在关键路径上，材料给谁？b！ 但显然的，a的项目经理将获得较高的评价。
(8)项目的结束与项目的文档 项目初验后，通常有一段时间的试运行，3到6个月不等，然后是终验，终验意味着项目的结束，项目组解散，成员们回到各自的部门，等待着下一个项目 的到来。项目经理的最后一项工作是总结报告（下面会提到），之后项目经理同样回到自己的部门里，通常会去休假，然后等待下一次的挑战。 项目管理中涉及到的文档很多，最重要的我认为是项目任务计划书，定时的进度报告，和总结报告。
首先谈谈项目任务计划书，这可以说是重中之重。它的对象是全体项目组成员，steering group的成员，并通常会抄送给相关部门经理们，由项目经理 完成。 内容由几方面构成：
1，项目的背景资料，客户，市场方面，与竞争对手比较，与其它项目关系等等；
2，项目的目标；
3，项目的范围，实施内容，具体任务等；
4，时间表，toll gate,mile stoned 的定义；
5，预算；
6，项目的组织，各自的责任与权力划分；
7，项目的管理原则，如定期报告制度，相关部门间接口的定义，质量保证体系等；
8，风险分析及解决措施；
9，附件（如合同或协议中的相关部分，有关技术文件等）。 其次是定期进度报告，时间根据具体项目而定，每月一次，每周一次，最紧张的时候甚至每天一次，内容相对简单，主要是5个部分：
上次报告以来的进展；预计下次报告前的进展；目前的困难（也就是风险）；解决方案，目前开销与预算的比较。 最后是总结报告，主要应当是根据项目的实际进展情况，与项目任务计划书比较，对项目的时间计划，预算，风险分析等方面的回顾总结，并据此对 下次的项目计划提出修正意见，同时也应就项目执行中发现的内部管理问题向公司管理层提出改进建议。
(9)结束语 今天把旧文翻出来又看了一遍，实在有点汗颜，感觉比较乱，逻辑关系不清楚，有点想到哪是那的意思，很多想说的话还没有提到，而且没头没尾的，有愧于鼓励我的读者们，最近又很忙，只好先这样凑合作为结束了，正在读一个

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