询顾问项目很忙,平时可能没有时间来在虚拟社区中讨论和交流。为了加强咨询顾问之间彼此的交流,除了已经引入了师傅带徒弟的制度,还可以通过定期举办讲座、读书心得等活动来加强咨询顾问之间的交流。
路漫漫其修远矣,知识管理的成功绝对不是一蹴而就的,我们希望z公司的知识管理之路能够一路走好。
抓住km的三个关键
要达到组织内全体员工对知识管理的认同,并达到身体力行的状态,也是不切合实际的,因此在组织知识管理的实施中必须注意抓住知识管理的“火种”。
点评四 中国知识管理中心 高级顾问 田志刚
如果问知识管理的关键是什么,那么大部分人都知道最关键的是人,但怎样让每个员工真正的去参与组织的知识管理,并非每个人都能说清楚的;知识的共享怎么实现、员工为什么不愿意共享,这都是知识管理实施需要解决的问题;知识管理实施的目的是为了增强组织的竞争力、为了员工个人的成长,所以知识管理实施过程中涉及一个组织、员工及组织外部的利益问题,这是知识管理实施中经常被忽视的问题。
z公司的问题也可以从上面的三个角度进行分析。
没有员工对知识管理的支持,知识管理不可能实施成功,虽然z公司也对所有的中层干部进行了培训,但效果如何在案例中没有描述。根据80/20原则,估计在中层领导中,真正了解并支持知识管理在组织内实施的人并不是很多,而且知识管理的实施最后要落实到每个员工,员工没有对知识管理的正确认识,而只是部分中层领导的认知,不能保证知识管理实施的成功。
话又说回来,所谓知识管理的“火种”,是指这样一些人:
1、认同知识管理的理念,并能身体力行地参与组织的知识管理实践;
2、能通过自己影响别人认识知识管理、促进其余员工参与知识管理。
企业实施知识管理的过程中,只有拥有这样一批人,他们的职位、部门、个性和专业知识不尽相同,但如果组织内能发现尽量多的知识管理的“火种”,那么企业的知识管理可以比较顺利的实施;如果把一些仅仅是对知识管理感兴趣的、有一定研究的人,都培育成知识管理的“火种”,让这些人不仅自己参与知识管理的实践,并能推动自己身边的人也参与知识管理,那么在知识管理实施过程中,很多的困难都可以克服。
z公司知识管理实施的一个重要问题就是:知识管理在组织内没有得到广大员工真正的支持与推动,而成为领导要求的一项活动。
人并非生而自私,人也不是生下来就是雷锋!员工为什么不共享知识,原因有很多。z公司碰到的问题其实也是一个普遍的问题,譬如,骨干员工的知识比较多,按照知识管理的要求,需要他们尽量多的共享,但他们时间太忙,根本不可能有时间共享;另外,知识管理系统建立太过复杂,如果帮助别人成为了一个痛苦的过程,相信没有多少人愿意主动共享自己的知识。
关于员工为什么不共享知识,除了受整个社会的文化影响和个人生活与发展的环境作用外,我认为在组织内造成员工不共享知识的原因主要是以下三条:
1、员工不愿意共享知识。这可能是造成知识不能有效共享的首要原因,而且也是最难解决的问题。解决的办法就是,首先对员工进行培训,让员工认识到知识共享对个人发展的好处,然后通过制度和企业文化的共同作用,创造知识共享的文化,让员工养成知识共享的习惯。
2、员工没有能力参与共享知识;有一部分员工,虽然有知识共享的意识,但由于自己的能力所限,并不能真正参与到组织的知识共享过程中。这需要组织的人力资源部门把好人才的进入关,建好组织的培训体系,提高员工的素质。
3、员工想要与别人共享知识,但这个过程对员工来说十分困难。
如果共享知识是一个痛苦的过程,那么估计大部分员工不会愿意参与这个过程。所以知识共享的过程应该尽可能的符合广大员工的习惯,做到简单、方便。
三个原因共同作用的结果是,员工不共享知识,从而使组织的知识管理工作无法开展,竞争力无法提高。
知识管理是一个过程而非一种结果,从这个角度说,知识管理实施是一个“没完没了”的基础管理活动。在这个活动中,需要领导层的支持,也需要各种规章制度的建立。但领导不可能整天盯着知识管理地实施,各种制度也只对那些遵守它的人才有效力,所以知识管理还必须从社会、组织、个人利益的角度考虑,就是说知识管理的实施能够为社会、组织和个人都带来利益(这里的利益不仅仅是指经济上的利益),只有在这样一个多赢的平台上,知识管理才能长久。
我国台湾实施知识管理的经验表明,对知识的贡献者除了精神上的激励外,“红包”是很好的激励措施。
关于知识管理中的利益问题,z公司仿佛没有注重在知识管理的实施初期,利益可能看起来不很重要,但知识管理真正实施成功,必须为每个企业开发一套自己的知识利益解决方案。
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