了"大连学冰山，冰山学三洋制冷"的活动。而正是由于各兄弟企业的互相学习互相促进，又推动了三洋制冷的现场管理提高到更高水平。
日本三洋电机的井植敏会长等高层领导每年都要到三洋制冷视察，对三洋制冷的现场管理水平赞不绝口，认为仅就现场管理而言，已经超过了三洋总公司的空调事业部，不仅批评了事业部的干部，还要求他们派人到三洋制冷学习，提高事业部的管理水平。事业部的干部承受了很大的压力。
1997年，兼任三洋制冷董事长的事业部新领导走马上任了，有一次在大连的会上他不无神秘地对肖总说："下个月你到事业部来时，我要你感到吃惊"。在肖总经理到达事业部后，董事长陪同肖总经理来到事业部的现场，只见事业部仿照三洋制冷的现场管理已初见成效，这时董事长拉着肖总来到了一个电子显示屏前，"欢迎肖总经理到事业部参观指导"的日文不断地循环滚动。"这个你没有吧！"，董事长得意的说。肖总经理回到事业部办公室后，立即打电话把所此事告诉了总经理助理王东，并做了具体布置。三天后，三洋制冷的日方副总经理把电话打到了董事长接完电话后办公室，董事长立即找到了仍在事业部访问的肖总经理，不无钦佩地说："肖总，你真行！我刚刚得到了消息，三洋制冷也安装上了电子显示屏，而且档次更高"。三洋制冷就是这样永不满足，不断地对自身工作进行改善。
1997年8月中旬，三洋制冷在通过iso14001环境管理体系的认证后，立即组织部分骨干员工专程去参加了青岛海尔公司。在海尔工业园里，三洋制冷对海尔的"日事日毕，日清日高"的管理法有了更深刻的认识，并找到了自身的差距，但大家并不气馁，认为别人能做到的，我们经过努力也能够做到。参观回来后，肖总经理亲自主持了座谈会，大家从各个方面进行了对比，找出了差距和努力方向，并付诸实施。经过一个月的努力，到10月份，再次到三洋制冷参观的人无不惊讶于三洋制冷现场的巨大变化，但只有三洋制冷的员工才知道我们付出了多么巨大的努力，因为在学习海尔经验同时，结合本公司的具体情况后，在某些具体环节上已经超过了赶超目标。
5、整理和整顿是破旧立新的主要手段
整理和整顿是一项连续性很强的活动，把它们割裂地来进行，常常难以达到良好的效果。特别是在刚开始推行"5s"活动时，效果比较明显，以至于生产现场的员工们用"整理整顿"来代替"5s"的称呼。
制造二课筒盖班是为制造三课上下筒体生产提供筒体部件的班组，在活动开始之前，不严格遵守《生产制造计划》，经常提前较长时间，把完成的筒盖送到下道工序旁放置起来，放置时间的长短和本班无关，造成积压，给下到工序增添的很多麻烦，也造成了不必要的争论。
在推行"5s"活动后，筒盖班认识到存在的问题，他们积极地和上下工序协调，从后向前反向计算所需加工工时，按需生产，从而在下道工序需要时，直接把筒盖吊调装到正在组装的产品上，真正做到了恰值其时的准时生产，为下道工序提供了极大的方便。
制造部管理人员在发现了这一可喜的变化后，并不以此为满足，而是积极引导员工们进一步提高工作水平，及时引入"准时制生产方式（just in time）"，即在指定的时间，把必要的零部件按指定的数量送到下道工序的指定位置，从而真正实现了按用户需要而进行生产，同时这种准时制生产管理思想又反过来促进了现场管理，起到了进一步的推动作用。从1999年开始，全公司正在推行erp（企业资源计划），不仅在生产现场的组织上使准时制生产得到进一步加强，而且向上下两方面延伸，产成品发货和外协外购件也正在实行这种生产经营方式，从而使公司的竞争力得到进一步的提高。
6、清扫和清洁是对整理整顿成果的保证
经过整理和整顿后，生产现场从无序走向有序，但只有不断地保持下去，对现场管理才真正有意义。
清扫就是一种保持手段，通过清扫活动，可以使现场环境更加整洁，设备工装得到及时维护保养，确保生产工作的顺利进行。
在进行工作时，容易造成过度清扫的情况--即清扫时间和正常时间相比过长，影响了工时利用率的情况。在1995年推行"5s"活动时，就多次出现类似情况。为此，制造部管理人员在现场看板上连续发表了多篇文章，《今天几人没上班》就是其中之一，文章用数字向员工说明了下班前提前扫除的危害，并在随后制定的《制造部生产现场管理规定》中，对清扫时间等作了进一步详细规定，而员工们也从中吸取了教训，由住宿员工利用部分业余时间进行班前和班后的清扫工作，确保了工作时间。同时，针对集中清扫费时较长的问题，制造三课上下筒班的员工又提出了"即时清扫法"--在某项工作完成后，利用三分钟立即清除周围的杂物，还可避免污染的扩散，使"5s"由日常化顺利地过渡到随时化。
在对设备工装进行日常维护保养工作中，员工们把iso9002质量管理体系和iso14000环境管理体系中地要求和生产实际结合起来，由原来分别填写的两张点检表格，经过员工的合理化议案活动的建议后，顺利地合并为一张表格，并增添了一些不在标准要求范围内但行之有效的项目，既提高了设备工装维修保养得水平，又减少了点检时间，最终确保了以良好状态的设备来进行生产活动。三洋制冷就是通过采用现场员工的日常维修保养和设备管理部门的专项管理相结合的方式，使设备的"零故障"成为可能。
清洁是一种标准化活动，它是把整理、整顿、清扫等活动中使用的方法、手段等，以文件化的制度形式固定下来，并要求全体员工加以遵守。正是由于清洁工作的持续进行，员工们才有章可循，认真执行技术工艺、操作规程，管理规定等规章制度明，使生产现场的生产、质量、安全、成本、效率目标的实现得到可靠的保障。《制造部生产现场管理规定》就是总结员工们现场活动的各项成果后，经反复修订完成的，用于进一步规范和指导生产现场的管理工作。
7、安 全
生产现场是企业安全事故的多发区，还是安全生产的重点，安全生产是生产现场管理的重中之重。安全事故主要是由于人的不安全行为和物的不安全状态而造成的，如果能有效的预防和解决这些安全隐患，就可以使安全事故的发生降低到最低

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