，并发出巨大的能量，而一个能力低下的班长就好比一只绵羊带领一群老虎，总是灰头土脸。因此，制造部首先抓好班长的挑选和任命，走上班长的岗位，并进行各种形式的持续不断的培训，如出国研修、开发区组织的班组长学习班、质量管理小组骨干培训等，并定期进行岗位轮换，以培养全面能力。在进行培训的同时，又根据《制造部考核管理规定》，每月对班长的工作表现和成绩进行打分考核，并进行排名，对表现较差的数名班长实行"末位淘汰"，并从当年度表现突出的员工中选择出新班长，优胜劣汰。对于不胜任的班长，也不是一棒子打死，而是安排到能发挥出能力的岗位上继续使用。例如，一位1994年入厂的老员工，技能良好，在加入公司之前在某国营企业担任过工段长一级的基层领导，有一定的管理经验，但在1995年初开始担任班长职务后，由于受国营企业旧管理思想的影响，不能适应公司对现场管理的要求，没能带领全班完成上级交给的任务，因此被免职，但他在
员工的岗位上却表现良好。而制造三课一位姓佘的员工，在1995年入厂后，由于表现出色，也在1996年初被任命为班长，却能把本班员工团结一致，以良好的业绩连续三年夺得年度"优秀班组"的锦旗，，自己也多次被评为公司的"标兵员工"。2000年初，该班长被调到一个后进班组后，通过细致的工作，在全班员工的共同努力下，又连续几个月完成部门交给的任务，受到上级的多次表扬。
②、以班组为单位的各种小集团活动
三洋制冷开业后，在继承国营企业广泛开展的"合理化提案活动"和"qc管理小组"后，还引进了美国质量管理学家克劳斯比发明的而在日本得到广泛应用的"零缺陷质量管理"，在全公司大规模地推行小集团活动，但这种活动和国营企业的有着显著的不同，国营企业的提案活动，最终常常是一种流于形式的向"别人"提的活动，员工把存在的问题向上级和技术人员提出后就不管了，解决问题使其他人的事，和自己无关，成效不大，而三洋制冷要求员工在开展活动时，要立足本岗位，把和自己密切相关的本岗位存在的问题提来，并努力依靠本人、本岗位、本班组的力量加以解决，最终自身受益。这种向自己提问、自己解决、自己受益的活动方式，有效地克服了原有的弊端，取得了实效，是三洋制冷对"合理化提案活动"的进一步发展和完善。
在全员参加的"合理化提案活动"的基础上，针对员工提出的比较重大的问题，组成以班组为主的课题小组，开展"qc小组活动"，从1995年以来，以生产现场员工为主体的课题小组，连续获得大连市和辽宁省优秀qc小组的称号，并于2000年6月更上一层楼，荣获国家级优秀qc小组的关荣称号，既为生产现场管理做出了贡献，取得了良好的效益，还为公司争得了荣誉，公司也因此从1999年开始获得"辽宁省qc小组活动优秀推进企业"得称号。
从日本引进的零缺陷质量管理活动，经过员工的共同努力和实践，并经制造部管理管理人员的总结和升华，最终形成了"零缺陷的质量管理"、"零库存的生产管理"、"零浪费的成本管理"、"零伤害的安全管理"、"零污染的环境管理"、"零故障的设备管理"和"零投诉的服务管理"等管理思想，作为现场管理的指导思想，并为企业文化建设做出了贡献。
③、丰富多彩的班组管理的方式
在进行具体的班组管理活动中，除了继承国营企业的"上岗会"、"下岗会"外，在形式和内容上都有所创新。例如，安全生产是上岗会的必备内容，当班长布置完当天工作时，由员工每天轮流带领全班高呼安全口号，而内容和本班的具体安全工作内容相关。同时，每月定期组织上岗会评比，由现场的其它班长对上月评比优秀班组的上岗会进行欢摹，互相学习，互相促进，共同进步。仿照制造部推行的"课长值周制"，在课内实行"班长值周制"，协助课长工作，每月规定一周，由员工推举一名优秀者担任"一周班长"，协助班长进行班组管理，既提高了班组管理水平，由锻炼了骨干员工，进行了人才储备，近两年来新任命的几名班长，就是通过这种方式而走上班长岗位的。
12、不断的持续改善是提高现场管理水平的动力
三洋制冷独创的"改善十条基本精神"，闪烁着智慧的火花，蕴含着深刻的哲理，而这也是现场管理水平不断提高的根本动力。
三洋制冷认为：一次改善的完成并不是整个改善的结束，而是下一次改善的开始，改善活动是一个循环往复、螺旋上升的过程，旧的问题解决了，新的问题又会出现，又需要开始新一轮的改善活动，以至无穷，永无止境。三洋制冷的现场管理活动已经反复地证明了这一点，并将被今后的管理活动所继续证明下去和不断完善下去，指导三洋制冷的包括现场管理的企业经营管理不断地跃升到新的高度。

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