继而利用圈到的钱获取更多的资源，运作更多的项目，圈更多的钱……依靠这样一轮一轮的项目运作、圈钱，企业的资产规模越滚越大，然而致命的是，企业并没有通过这些项目获得持续的战略竞争能力。在资产规模迅速增加的时候，企业的管理能力并没有跟上，从而导致整个价值链逐渐绷紧。一旦价值链的某一环节断裂，马上引起企业的全面危机，使整个企业立即崩溃，片瓦不留。从罗成（亿安集团）到杨斌（荷兰村农业模式）再到周正毅（农凯集团），无不如此。
这个循环的出现，究其根本，是由于企业家完全以“机会”为导向，什么来钱做什么，根本没有通盘考虑企业的发展路线。他们把通过一两次机会的“侥幸”获利经验总结为指导企业未来发展的“战略”，而由于市场环境变化，企业“寻租”的能力迅速衰退，如果企业仍然将未来的发展押再“寻租”上，将是一场非常危险的*游戏。这种机会导向的经营方式已经给很多中国企业带来了严重的问题。
总而言之，中国企业有虚胖的，但很少有强健的，更多是再低水平地重复原有思路，产业越做越多，规模越来越大，但实力却没有多大提高。
4、战略时代的竞争规则
中国企业的生存环境正在发生根本性的变化，通过“寻租”获取利润的空间逐渐萎缩，中国企业在新一轮的竞争中必须在市场上创造真正的客户价值。这些变化要求企业的思路和结构都必须发生根本性的改变，才能做到适者生存，跳出战略趋同的陷阱和短命的宿命。
从追逐机会到创造客户价值，企业的领导者如果认真地问自己：“我的企业是否能够为客户创造价值？创造了哪些价值？能否不断地创造新的价值？”他们就会发现，对于这些问题的答案，并不像想象中的那样容易。
必须承认，经过20年的努力，中国企业在成本控制、质量控制、流程管理、营销管理等各个运营环节，都获得了很大的提高。运营能力的提高，大幅提升了企业的经营效率，从而极大地增强了中国企业在市场上的竞争能力。但与运营能力的大幅提升相比较，中国企业在战略决策能力方面的增长显得十分有限。与运营能力不同，战略决策能力强调建立相对长期地企业发展计划，这要求企业家具有更加长远地眼光和控制持续投入的能力。与运营能力一样，企业地战略决策能力，也需要长时间的积累和发展，才能逐步确立。
但大多数中国企业家都忽略了战略决策能力对企业建立持续竞争优势所起到的关键作用，而一味强调运营能力，以提高企业地经营效率，获取竞争的胜利。
中国是一个思想文明古国，拥有千年沉淀下来地韬略文化。在这样地文化环境中成长，大多数企业家都认为自己有很强的战略制定能力，缺乏的只是执行能力。缺乏执行能力是事实，但战略能力恐怕未必强大。很多企业家并没有意识到，在执行层面的失败，其深层次的原因恰恰来源于企业基本战略的缺失。如果企业没有明确地战略，又何谈优秀地执行呢？在拉里．博西迪和拉姆．查兰合著的《执行》一书中，战略也是执行的三大核心流程之一。
其实，中国企业的战略决策水平低下完全可以理解，因为到目前为止，很多企业的发展并不需要战略。如前文所述，在前20年的“机会导向”时期，在市场发展的初级阶段，重要的是寻找市场缝隙，发现机会，并迅速整合资源，抓住机会。企业的发展方向往往十分清晰，没有必要花时间进行什么行业分析、竞争发现。同时，作为追随者的中国企业，往往有非常明确的可作为“直接模仿目标”的国际领先企业。每一步，每一个发展阶段应该做什么、重点放在哪里、避免什么样的错误，都清晰可辨。因此，在这个时期，中国企业不需要强大的战略能力，简单的战术组合就可以替代战略。他们要做的只是模仿别人已经成功的经营模式，并力求在运营效率上，典型的是生产成本上超过被模仿者。
但随着实力的逐步壮大，照搬国际企业的战略模式已经不能满足中国企业的进一步发展需要。走在前面的中国企业能够找到的模仿对象越来越少。与此同时，市场竞争日趋激烈，中国企业想要保持领先者的地位，不仅单项能力需要达到相当的水平，整体能力也必须突破。如何管理复杂的产业链？如何建立适应客户需求的商业模型？如何进行业务创新？向哪个方向创新？这些将是新时期企业领导者们必须着重考虑的问题，他们必须学会并熟悉新的游戏规则。
二、资源创造竞争优势
资源包括有形资源和无形资源。有形资源如厂房、设备等，比较容易进行识别和评估；无形资源如品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。无形资源很难进行客观的价值衡量，却能带来意想不到的效果，比如企业最重要的资源之一，就是人力资源。
拥有资源是企业获得竞争优势的最重要途径。在发展过程中，企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源，而且这些资源还要与企业的长期目标完美契合，从而获得可持续的竞争优势。企业战略能否得到执行，最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源投入。因为在现实中，任何企业拥有的资源都是有限的，作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方方面面。很多企业都在抱怨“想得到，做不到”。虽然有很好的战略，却没有能力执行。其实，任何能力都需要不断的资源投入和长期积累，临时包佛脚自然行不通。
比如华为的能力技术，其手中掌握的多项专利就是一种资源。当众多中国企业都在抱怨自己缺乏研发能力、因而不得不陷入价格战的泥潭时，有谁舍得并敢将10%的收入投入研发、培养高水平的研发人员？华为就是这样敢为人所不为，并坚持到最后。《华为基本法》“将每年收入中至少拿出10%投入到技术研发”作为企业发展的根本章程写了下来。在这种指导思想下，仅2002年一年，华为就在研发上投入了30亿人民币，用于专利申请的费用超过了1000万元。
据资料显示，在华为两万余名员工中，85%具有大学本科以上学历，研发人员占到46%，达一万多人。华为在全球范围内成立了10多个研究所，其ngn、wcdma以及asic芯片等研发项目都采用了跨国同步开发的模式。有投入才可能有产出。华为在研发经费上的投入，多年来一直都没有动摇过，更为难得的是

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