力，企业只能做大，无法做强。
成功的战略必须充分考虑企业自身的资源和能力。无法执行的战略不可能是好战略，然而过分强调执行，却是企业家在逃避领导者必须做选择的责任，从而放弃对企业命运的掌控。日本企业曾经依靠运营效率和执行能力称雄天下，但如今却必须为其战略的缺位付出沉重的代价。如果你只是在运营效率上同对手竞争，将很难维持自己的优势，因为运营效率说到底是容易被模仿的。只关注运营效率，就很容易导致两败俱伤的竞争。道理很简单：如果市场上所有的竞争对手都以效率最大化为目标生产相同的产品，就几乎必然造成消费者依据价格进行选择。战略的精髓在于选择、放弃、与众不同。卓越的战略最需要企业领导者的见识和胆略。在越来越充分的市场竞争中，清晰、明确、可行的战略，是企业走向成功的第一步。
很多企业不重视战略的理由是“计划不如变化快”，其实这是一个严重的误区。变化越快，越需要战略。没有战略，又怎么判断不同的变化对企业不同的影响呢？盲目追逐变化，企业只能疲于奔命，很快会丧失方向。
中国企业的战略缺位也源于企业家对战略的误解。不少人认为战略大多是华而不实的东西，是贴在总裁办公室墙上的无法完成的雄伟计划。一些企业花费大量资金，聘用战略咨询公司所做出的厚厚的咨询报告除了在纸面上看起来很漂亮以外，没有任何可操作的价值，这也导致了决策者对战略咨询甚至战略规划本身产生反感。
其实，战略首先是一种思考的方法。战略是为了达到一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法，其目的是通过逻辑思考的过程对未来进行取舍并以此指导企业日常的运营决策。面对越复杂的环境，企业越需要战略。有战略的企业知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进总体目标的达成。一个企业如果没有战略，就会失去方向感，变成了盲目发展。战略应该是在竞争的前线地拼命奋斗的过程中，用一定的方法，经过痛苦的思考而产生的一种取舍性的决策，它既不是书斋里面做出来的，也不是靠执行能力拼出来的，想明白了，才能做到位。谋定而后动，成功的概率自然大大增加。这是联想、金蝶等本土企业开始把战略放在最重要位置的根本原因。
2003年，著名软件企业金蝶宣布其未来三年的战略部署，明确提出，让出被很多软件企业视为肥肉的增值服务市场，集中全部精力于产品开发，成为单一的产品提供商。金蝶的这一战略，显然是经过深思熟虑的。毅然砍掉占总营业收入17％的增值服务业务，是一件非常痛苦的事情。但是，战略的清晰，将指引金蝶保持发展方向的一致性，这是获取竞争优势的重要条件。
可以预计，随着市场经济的发展，三五年后，一批新的企业将逐渐取代传统的机会导向的老企业，在中国市场上崛起。你会发现，他们的成功来源于战略创新和与众不同。现有企业必须以战略为进一步发展的根本契机，培养战略思考的能力才能能够在新一轮的竞争中免遭淘汰。
四、招商银行的战略创新
成立于1978年的招商银行，1994年进入个人银行储蓄业务。当时全国的储蓄业务基本上已经由国有五大银行瓜分，招商银行既没有品牌，也没有网点，如何与基础雄厚的巨头竞争？
在当时，中国的储蓄业务是以存款管理为核心的，银行最关心的是吸纳存款的数额和存款的使用方法，而相对忽视为储蓄客户提供服务。招商银行提出“依托科技创新业务”的战略思路。1995年7月，利用率先构建的全行统一的电子化平台，提出集体外币、定期活期、多储种、多币种、多功能服务于一身的电子货币卡——“一卡通”。“一卡通”将个人储蓄客户的所有账户集中在一张银行卡上，并通过后台支持系统实现储蓄的全国联网和相互转帐，极大地方便了客户的使用，同时，招行可以利用这套系统有效地跟踪分析客户的所有储蓄行为，为客户提供适合的储蓄服务。
“一卡通”以客户管理取代了传统的存款管理，以先进的计算机系统取代饿传统的手工存款系统，在此基础上，招行在以客户为中心的基本 业务平台上不断创新，开发了大量的储蓄增值服务产品，使“一卡通”具备了一卡多户、通存通兑、自动转存、自动转帐、商户消费、手机银行、网上支付、外汇买卖、自助贷款、自助缴费等20多项功能。增值服务产品的不断推出增加了“一卡通”的使用价值，使每一张卡内的储蓄额明显上升。到2002年底，招行已经成为全国第5大发卡行，“一卡通”的发行量超过2400万张，卡均余额约为4500元人民币，大大超过业内750元的平均水平，居全国银行卡首位。“一卡通”作为招行最著名的品牌，树立了“锐意创新，不断进取”的企业形象，为招行进一步推出“一网通”、“招行信用卡”等先进产品奠定了基础。
经过20多年的发展，招商银行在全国50多个城市设立了500多个分支机构和营业网点。但相比之下，位列五大银行之末的交通银行在全国设有5000多个网点，招商银行全国的网点总和还不如5大银行在一个大型城市的网点多。信息技术的充分利用使招行大大降低了经营成本，也弥补了招行营业网点不足的先天缺陷。招行的信息技术部门成为该行最大的一个部门，工程师人数达到150人。而针对客户需求的不断创新，大大提高了招行的业绩。到2002年，招行的收入利润率与美国银行接近，在净资产收益率方面更高于美国银行业的平均水平，将本土银行企业抛在后面。

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